最近我们观察到中国企业海外并购超过10亿美元的大额交易频繁发生。今年富士康以35亿美元收购了夏普、海尔以54亿美元收购GE的白色家电业务、中国化工以430亿美元收购瑞士种子与化工集团先正达、而美的在收购东芝两个月后,又预计拟292亿人民币收购德国KU-KA等等。总的趋势符合中国企业和经济发展的需要,但跨境并购是全球性的难题,中国企业仍在起步和摸索阶段。

我们的研究数据显示,2015年中国大陆企业海外并购交易数量激增41%,创历史新高,其中114项交易的单笔价值超过10亿美元,交易总金额上升84%;2016年第一季度海外并购交易金额达到826亿美元,已超过去年全年的水平。

从专业服务的角度,我们确实特别关注大单,因为它代表了最高水平的并购交易。从并购的性质看,眼下中国大陆企业海外并购越来越倾向于追逐国外的技术、品牌和知识产权,且执行外延式的增长策略,以及逐渐建立地域多样化的投资组合(虽然仍处于初级阶段)。

大单在这些行业

大概是从2013年开始,大额的并购案例开始涌现而且主要发生在高端制造业,金融业、科技类的公司和房地产行业。在之前的大额交易主要发生在资源和能源行业。

高端制造业就是有高科技含量的制造业;金融业,涉及到保险公司、银行的并购,主要是因为中国金融服务和支付业务的高速发展而产生的融资需求;科技类公司的并购规模可能不如高端制造业多,但它们的行业估值较高,因为大家还是对未来科技行业的增值空间有很高的期许;而房地产行业属于重资产型的收购,决定了其估值较高,一个房地产项目的并购交易可能相当于许多个普通交易。

为什么在这些行业大型交易比较多呢,大致来说有三点:一个是中国企业的产业提升、全球化布局速度的加快;二是中国公司自身综合实力,包括完成交易能力的提升;第三是国际认知度的提升。

首先在产业提升方面。政府就对企业做产业的提升和整合有一定的要求,然后是企业自身对市场也有更大的发展需求,比如前一阵海尔收购GE的家电部门,就是缘于它自身的产业提升和全球化业务的发展。以前中国公司在做产业提升时,主要是满足国内的需求,当时大部分也都没有想到要做一个世界型的大公司,即便有些公司有一定的产业提升,也主要集中在流程再造等一些细节的改进上。而现在,随着中国企业自身的全球化发展到了一定程度,国内的市场已经不能满足它们的发展需求,而此时国外却有着更丰富的网络、更好的消费群体和更好的市场地位。

其次就是交易能力的提升。我们仔细研究一些企业的并购历史就会发现,这些企业的并购都是由小到大的,基本都是先从参股型性交易,逐渐做到控股型交易的,很少是一次性就投资大单的。可以说,这些企业在每一次小的并购中都得到了学习,同时培养了人才。

也是由于上述两点,中国企业也越来越被海外的出售方所认同。因为很多海外的很多企业在出售时并不完全是价高者得的,他们会考虑到收购方未来是不是能给自己的业务发展提供更多的动力,他们也要审视收购方的实力水平。

如何“收购业务”

与前几年单纯的收购资源相比,收购网络、收购技术是这几年中国企业海外并购的一个特点,中国企业希望通过海外收购品牌、购买知识产权和高科技来提高自身在全球价值链中的地位,这样的愿望是非常明显的。我们称之为“收购业务”,这还包括收购对方的工厂、研发团队、客户关系、知识产权等等。

什么样的企业才能做好“收购业务”?

那么在这种业务型的收购中,什么样的企业才能做好呢?

首先它最好是一个国际企业,并且还要把海外业务做的很好。

这包括管理层的思维方式、团队的构成以及战略的覆盖等,就是企业在考虑业务发展时有多少是关注海外市场的,有多少是关注国内市场的。也就是说,中国企业要想把海外的业务整合好,首先必须要懂得怎么在海外做生意,或者说,只有知道怎么在海外做生意,才能知道海外资产的价值在哪里,什么样的东西该被吸收进来。

其次就是这些企业要有海外市场的发展需求,同时管理团队也要有海外的视角。

这包括他们的知识背景、教育背景和技能,比如有些企业在并购前会把高管团队送到海外去学习和居住一段时间,这个前期的融合就很重要。当然也可以通过海外招聘人才或者借助中介机构来实现。

第三点就是企业要进行并购的全流程管理。

通常,一个企业的发展战略应该包括自身的内部发展和并购发展两条路。也就是说,企业做海外并购并不是等着机会来临的时候才去着手,而是本身他们就有这样的战略规划。企业的自身发展战略和并购发展战略之间是一个什么关系,这首先应该有一个决策,然后有一套内部运营管理的配合,更重要的是这一套方案的设计不是以交易完成为终点,而是以最后的整合成功为终点。

这一系列的行为我们就叫做全流程管理。目前国内的很多企业在产品的流程管理上已经做的不错了,比如从产品设计到最终用户开发,这一套已经搞得很明白了,但其实并购过程管理跟企业做产品运营是一样的,在当时有并购想法的时候就应该想好目的是什么,想买什么、怎么整合。虽然这个时候的想法可能是比较粗浅的,但是过程中可以不断调整。而现阶段大部分中国企业的问题在于,他们的整个流程是分割的,比如做战略的部门并没有跟业务部门去沟通,做交易的部门也没有跟做战略的部门去沟通,这就导致交易部门可能并不明白公司当初制定海外战略的出发点到底是什么,最终就是企业的每一个交易环节都是割裂的,没有一个整体的系统性管理。

中国企业海外并购不成功的主要原因

除此之外,导致中国企业海外并购不成功还有几个主要原因。

首先就是我们习惯以中国的思维去考虑海外的问题。比如说总是以国内的人工成本来比较海外的人工成本,认为海外当地人工成本过高,进而裁撤对方的员工;还有就是在收购的流程上,比如交割的时候一定要做全面审计、甚至希望像要收购国内的公司一样去做资产评估,这都是完全以中国的视角去看待海外业务。

还有一类失败的原因,就是信赖过度,把海外的业务完全交给原来的团队管理。这发生就在交易完成之后,中国企业把自己需要的东西拿过来之后,海外业务就全权交给对方继续管理了,国内企业对他们的要求是既不需要它赚钱、也不需要它发展,只要不减低国内的盈利水平,维持它的盈亏平衡就可以了。

总结来说,这就是以战略投资者的身份来实现并购,但最终扮演的却只是扮演了财务投资者的角色。以上这两种方式,都没有把海外并购的价值收益最大化,甚至可能说对海外业务的管理是失控的,最终的结果就是,海外的业务成了企业的包袱。就被收购的企业来说,所有被收购的企业都是有自己问题的,如果它的运行方式是优良的,那么也不太可能会出售,那么中国企业作为收购方,如果没有能力去整合,海外的业务还是任由它们原来的方式运营下去,如果这些海外公司又做了一些法律、文化上面有风险的事情,那么最终的财务风险、或声誉风险一定就由收购它的中国企业来承担。

20%的增长空间

当然,现在随着我们并购案例的增多,很多中国企业在收购前也会去考虑整合的问题,但整合前一定要先融合,在这个融合过程中就会遇到很多交流的问题,语言、文化、意见不同、看股比来以大欺小等等,这里面有一系列复杂的技术问题。而这些问题不仅中国企业海外收购时会碰到,外国企业在中国境内收购也会遇到,这个课题是全世界都面临的,但眼下我们的差异在于,我们的认知和准备不如国外的企业充分,在问题发生前通常没有预案,都是走一步做一步,问题来了再考虑如何解决。所以我们的并购,在前期的准备、中间的运营过程中总是觉得匆匆忙忙的。而国外的企业在收购中国企业时也并不见得比我们懂,但他们知道这些问题的存在,知道自己不懂。

现在我们能够看到的是,一些海外并购案例已经呈现出了一种不成功的趋势:比如海外业绩的提升不如预期、甚至下降;或者海内、外业务沟通不畅,总部的战略传达不下去,当地企业的信息总部不了解等等,从这些问题上我们已经看到不成功的苗头了。

总的来说,虽然我们行业的一些领头企业已经具备了把握并购交易的能力。但从整体上说,中国企业海外并购的水平其实还处在一个摸索的入门阶段,这反映在我们大多数的企业还是对于国际运作不熟悉,同时能够运作国际交易的人才缺乏,另外缺乏实战的运作经验,包括交易战略和发展战略的结合等等,这些技术环节对于大多数中国企业来说都是需要花时间去提高的。

此外,还有资金来源的问题。外汇的问题一直在讲。另外收购兼并的贷款,对很多中国银行来说风险还是比较高的,而且一旦涉及到跨境业务,中国公司在审批上的流程又很复杂,这就直接影响了中国企业在完成交易上的时效性和速度。而如果想寻找国外的金融机构,首先还是得有国际业务,有跟国外银行打交道的能力和知识,这样才有机会去跟国外的金融机构合作。但我们的很多中国公司在国外又没有信用记录,并且也不熟悉国外银行在当地的融资过程。

不过从大环境来讲,现在我们产业化提升和全球化的趋势没有改变,所以这就给我们中国企业未来的海外并购提供了很大的空间,我们乐观的估计,2016年中国企业并购交易将增长超过20%。现在海外并购交易已构成了很多中国企业长期战略的一部分,中国经济暂时波动和人民币汇率贬值并不会造成太多负面影响。因此随着时间推移,中国企业海外并购活动增势将持续强劲,真正的中国跨国企业也将陆续出现。

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作者:​普华永道北方区企业并购服务部主管合伙人 钱立强
来源:经济观察网