最近这几年，华为巨大成功所形成的“晕轮效应”，使得追求卓越的企业管理者们，将学习华为视作提升企业管理水平的捷径，痴迷于全套照搬华为的管理实践。不仅是跟华为类似的电子和高科技企业，就连服装、餐饮、医药、机械、家具、化工行业，某些管理者也患上了“华为管理迷信症”，其典型症状表现是：

我把战略已经想得很清楚了，现在缺的就是实现战略的工具，华为方法就是个工具;

华为今天已经几千亿元了，他们今天的实践也许我们学不了，我们要学习当华为只有几十亿元时的做法，就是那些做法支持了从几十亿元走向几千亿元;

不要跟我讲理论，我就是要学习华为实际是怎么做的。

成功不可能被模仿，范冰冰说她成功的原因是眼睛大，你再拉个双眼皮也变不成范冰冰。

首先看一个学习华为失败的例子：中国最大的网游公司之一搜狐畅游几年前发生了一次剧烈的业务震荡，以CEO离职告终，虽然真实内情不得为外人知，但是脱离企业实际照搬华为管理经验，却是内外公认的震动源头，以下是摘录有关报道：

2012年底，畅游宣布原华为高管潘文娟加盟担任CIO，负责公司项目流程管理，并向由COO升任总裁不久的陈德文汇报工作。 潘文娟在华为任职15年，具有丰富的项目流程管理经验，畅游聘用其主要目的是希望通过其在华为的经验来帮助仍然处于高速发展期的畅游建立规范化的流程管理。据接近畅游高层的人士表示，畅游CEO王滔对潘文娟加盟后的表现也十分期许。作为管理学大师彼得德鲁克的信徒，王滔对德鲁克的管理学十分迷信，而德鲁克在其作品中认为科学管理是“创造巅峰绩效的组织”所必须的，其中包括“经过系统化的设计”所制定的的“合乎逻辑的工作流程”等，而这些都是当时的畅游所缺乏的。

2013年初，潘文娟正式履职，创建名为“卓越运作体系”的部门业务线，对畅游各部门及分公司业务流程进行梳理与规划。根据陈德文的“战斗宣言”透露的信息，卓越运作体系业务线的员工在经过一年的发展后已经有442人的规模，并且将要增加至770人，这也是引发冲突的导火索。从陈德文和一些畅游员工所透露的信息可以看出，这条业务线的员工普遍不熟悉游戏业务，但却承担着帮助业务部门制定流程的职责重任。

据畅游员工透露，卓越运作体系的主要职责是帮助业务部门规范流程，包括梳理业务流程、建立部门文档、挑出业务问题，最后形成部门拆解，将所有业务变成一种流水线式的体系，使所有业务的工作模块化、精细化、“正规化”。但是卓越运作体系业务线的员工普遍没有业务经验，最后建立的流程反而引起多数一线作战的业务部门员工的排斥与抵触，所以在陈德文发布战斗宣言后反而赢得了大量业务部门员工的支持。

以去年开始大规模扩张的手游研发部门为例，卓越运作体系为手游新游戏的开发制定了一套必须严格遵守的流程。首先用户研究部门会根据当前手游市场的现状进行分析，得出目前手游产品的机会点，所有制作人想要让自研产品立项首先必须让自己的产品与用户研究部门得出的机会点对应，然后按照流程提交材料由卓越运作体系分析评估是否能够立项。

不仅如此，新游戏从提交到正式立项的过程也十分繁杂。

制作人首先必须根据公司提供的100多页的PPT模板撰写用户与产品研究分析PPT，其主要内容实际是竞品分析，需要将市场上的竞品功能点一一拆解并说明自己的游戏为何能够超越这些竞品，同时根据用户研究中心制定的公式预估游戏上线后的月收入，符合公司的要求后方能立项。畅游对手游开发的月收入预期是千万元以上方能立项，因此制作人在PPT中必须根据公式能够计算得出对应的收入数字，如想要开发一款武侠游戏，必须根据用户研究中心提供的武侠游戏用户数、渗透率、下载率、ARPU等项目计算出上线后月收入千万，否则PPT无法审核通过。在PPT审核通过后，制作人还必须在资源十分有限的情况下用一个月的时间制作完成游戏的DEMO，DEMO通过验收后再提交一些要求的流程文件同时项目成员购买15万元的“爱守心项目内部分红股”才能最终立项—— 而以上的过程有任何未能通过审核的就需要重新开始立项。

一位畅游手游开发人员表示，手游市场瞬息万变，在竞争对手追求速度与效率最大化的同时，畅游却采用这样繁琐的流程来限制内部团队的开发进程，孰为不智之举。在实际操作中，甚至有已经进入开发阶段的产品因为“市场机会点变化”或者流程重新梳理而取消开发的状况，使得畅游进军手游市场后的自研游戏进程步履维艰。

手游开发的繁琐流程只是卓越运作体系给畅游带来的“科学管理”的一部分，一些员工表示也有一些优化后的流程确实能给工作带来帮助。卓越运作体系的流程优化逻辑基本与潘文娟所带来的华为引以为傲的IPD（集成产品开发）体系相符，即基于市场需求和竞争分析来决定产品开发，并在立项到上 线的过程设置多个决策评审点，通过阶段性评审来决定项目进程，同时根据结果对团队和个人进行考评。这一产品开发体系在IBM、华为、波音等相对传统的开发 企业被广泛应用，确实具有提高效率的优点，但是也存在一些弊端，如人力资源依赖偏重、对于评审点的人员专业性要求十分高、灵活性不足等。畅游计划中的卓越 运作体系人员扩张和对开发进程的干扰都是以上缺点的表现，而包括用户研究、项目管理、项目评审等关键岗位的人员专业性不足也是在执行过程中引起大量抵制的原因所在。

学华为的企业很多，华为却只有一个。华为高级副总裁陈黎芳对华为成功原因的这三条总结是非常有高度和精辟的：“第一是我们重视研发投入、技术和创新，第二是我们非常重视管理，第三是我们的员工持股机制。”

华为成功的秘密可以被复制吗？

一、研发投入：

前段时间微信上流行一篇叫《华为的研发投入经费相当于A股400家企业的总和,包括丢人的两桶油》的文章，作者“咔嚓院长”以华为高研发投入来贬低国内其他企业，指责其他中国企业研发投入不足。

其实，脱离行业特征谈研发投入（专业术语叫“研发投入强度”，R&D Intensity；就企业，指研发投入占营业收入的比例，就国家而言，指研发投入占GDP的比例），等于是拿橘子和苹果比较，毫无意义。

ICT行业本身就是研发驱动的，这个行业的市场需求，某种程度上是被厂商主动推动、快速的产品和技术更新换代所刺激的；半导体行业的“摩尔定律”表现在商业驱动上，使得电信设备、软件具有类似特点，从模拟通信到GSM，从GPRS到3G到4G，每一次更新换代，厂商实际上在用技术竞赛以及与运营商联合的技术标准博弈，建立竞争优势，淘汰对手。

如果行业横向对比，华为基本处于行业平均水平，即12%左右，不过，近年来的增长率超越同侪。在研发上，华为的实践谈不上超常规投入，准确地说，应该叫遵循了行业发展规律。

从华为发布的2015年年报数据来看，华为的研发投入是在近十年开始增大砝码的，我查阅了华为2006年年报（非上市公司持续公布年报，赞一个），过去十年华为研发投入从10%增长到了15%。

下图摘自华为2006年年报：

可是，现在被墙倒众人推的诺基亚，在2006年当年的研发投入并不少，手机业务5%（研发投入超过苹果的），而网络设备则高达14.5%，就是在2006年当年，诺基亚的企业方案和网络设备与西门子的这块业务合并，并于2013年将西门子股份全部收购过来，直到目前与阿尔卡特朗讯合并。

巨量的研发投入是战略决定，也是行业竞争所致；而研发投入的产出，取决于管理水平，这是下面要提到的话题。目前，虽然华为的专利申请在同行中已经名列前茅，不过其在基础技术研究、学研产联合研究、开放式创新等方面，还有不少值得提升之处。

二、管理技术：

华为是一家非常大气的企业，自2006年公开发布年报以来，每年在年报里都会公布当年的组织架构、组织能力和主要管理创新活动。由于服务过华为的咨询公司以及华为前员工不遗余力地在社会上推广华为经验，现在，华为甚至自己开始主动开门办班，向其他企业传授自己的管理经验，因此华为的管理技术，难言独门秘技。

还有件事情并不为众人广泛知晓，华为的管理转型，尤其是以IPD为代表的业务流程管理，最初源起于1998年IBM给华为提供的一次金额不大、时间不长的信息系统诊断咨询项目。

下图就是18年前那个咨询项目的产出结果：

从这个规划来看，业务流程涵盖了研发、市场、物料需求计划、供应链管理、售后服务、项目投资、成本、预算和滚动预测（在IT方面，则包含了IT服务流程、技术标准、网络基础设施、业务连续性、数据模型等标准的企业IT管理问题），站在今天，这样的诊断框架几乎适用于任何一家产品/服务运营型企业，因为这基本上是一个ERP专家所习惯采用的标准逻辑框架。而任总的确有深谋远虑，在这样一个看似平凡的多线索框架里，选择了以研发作为带动变革的最重要的工作；事实上，华为的集成供应链管理（ISC）和售后管理项目在稍晚一些时间，即2001年前后，也是渐次展开的，但是由于IPD的巨大影响，那些项目并未广泛进入到人们的视野中。

IBM的这次经历，也使得IBM咨询部门认识，这类信息技术应用及业务流程诊断咨询（IBM把这类咨询命名为“IT战略规划”，简称ITSP）是开启中国大型民营企业管理转型的钥匙，后来IBM很多大型咨询项目，都是以ITSP咨询做为前期的敲门砖。

华为在人力资源方面的转型也是在1990年代末开始，和华为业务运营体系的变革平行。2000年左右基本形成了薪酬分配、岗位任职资格、绩效评价等HR管理体系的基础，早期一些大大小小咨询公司帮助华为开展了局部性的试点工作，到2006年前后，在咨询公司帮助下，逐渐形成体系。

以岗位和薪酬管理为例，这个被认为是华为人力资源管理基础之基础，华为称为衡量员工“创造价值”的手段。华为最初是引进了国际顶尖的某HR咨询公司“岗位评价体系”，有意思的是，当华为九十年代末开始引进“岗位评价”这个概念时，几乎与此同时，IBM，华为一直推崇、模仿的师傅，却正在那个时点抛弃这种在西方工业社会流行了几十年，几乎成为大型企事业组织进行薪酬管理事实标准的“岗位计点法”。

IBM的变革包括：

职位评价体系：采用分类法代替原有的要素计点法，由10个评价要素缩减至3个（技能、领导力要求和职责范围）；

在IBM美国，职位名称由原有5000个以上缩减至不超过1200个，同时对职位描述也进行了精简和分类；

为消除不必要的层级，使组织更扁平，更贴近客户和市场，将原有24个工资等级调整为10个薪酬宽带，使员工薪酬和所贡献的价值挂钩。

过去十几年，华为的薪职体系也是不断演进，直到今天的样子，从13级到22级的架构和IBM的架构可以配对对比。我这里并不是说某HR咨询公司的“岗位评价体系”不好，而且这家咨询公司的方法本身也在与时俱进；我只是认为，华为过去阶段性的职级薪酬管理实践，并不是不同规模或行业的企业都适合学，或者一定要模仿的，关于这方面更多的内容，请参见我公众号去年10月10日文章《移动互联时代的组织，职位评估还重要吗》。

总之，坊间所广为流传的华为的管理技术，和大多数国际大公司的方法论相比，并没有别出心裁和超前创新之处，只是被一些咨询公司和传播机构，越传越似是而非了。这些管理技术不难学，难学的是华为深植这些技术的变革管理背景和手段。

三、员工持股机制

作为全球500强里唯一的一家非上市企业，华为的全员持股模式更是让人羡慕。事实上，华为的股权激励模式经历了4个发展阶段：

无论是过去的模式，还是当年的模式，华为的股权激励模式并不复杂，即使抛开历史因素和政策因素，我觉得这不是一个管理技术问题，甚至也不是一个公司治理的技术问题。从华为干部员工的角度，也并不是完全没有不同意见。很多华为的老员工和高管都曾对我说，一方面他们很认可公司从绩效结果来分配股权的做法，另一方面，购买股权也消耗了个人的现金收入，影响了短期生活质量，就像是一家公司的财务状况，资产在快速增长，现金流却为负。曾经有一位学习华为的老板对员工提出了“奋斗30年，幸福50年”的口号，这句话蕴涵的意思，的确抓住了形式背后的关键内容，但是华为所处行业的独特特点和任总个人的独特特质，却是很难拷贝的。

十来年前，也是华为推员工持股计划的同时，当时企管界受企业老板追捧的管理理论家不是任正非，而是某位“机场大师”，今天一窝蜂学华为的管理者们，如果时光倒流到那时，不知道会不会也是那位大师的拥囤。我至今非常清楚地记得，在那个大师最有名的一段机场演讲录相里，曾有这样一段话（大意）：企业老板为什么要给员工分股份？给他发工资，就已经回报了他的劳动，给员工股份，说明老板对自己生意的前途不自信，你都不自信，员工为什么相信你呢？

今天，华为不同于任何一家其他公司，他的商业模式涵盖了运营商网+企业网+消费者终端，每个领域中都有不同的竞争对手，电信运营商设备及解决方案对应的是爱立信、诺基亚西门子/阿尔卡特朗讯、中兴；企业设备及解决方案包括思科、惠普（收购了3Com和华三后）等，数据中心则包括惠普、IBM，其中能源供应部分甚至有艾默生、施耐德等，存储设备有EMC等；消费者产品则主要瞄准苹果、三星。

一家民营企业能走到今天，学华为，不是照搬形而下的管理技术，我个人认为华为真正的成功秘诀是三点：

一是，有一位伟大的企业家，对战略机会的把握，对人性的洞察，这个全在个人；

二是，极致地以客户为核心，战术上，管理程序为服务客户让步，战略上，围绕市场随需而动；

三是，务实，从人性出发（“低层的饥饿感、中层的危机感、高层的使命感”）、回归管理本质、不断学习改进；

过去十几年，华为不变的只有传承的价值观，经营环境在变化，合规内控的要求越来越高，员工结构在变化，过去的激励方式面临新时代的问题，产品和市场在变化，商业模式也在不断调整，对华为静态时点的管理现象的模仿，不免管中窥豹，瞎子摸象。

一位跟华为打了多年交道的朋友说：学华为分成三个阶段，最低阶是“闻为起舞，见为心动”，第二阶是把成为本行业的华为当成企业的使命，第三阶是在全球各国对标华为的策略，老板自己要有任正非的气魄，让所有员工分享企业的成功。