“稻盛和夫”之风，对中国企业解决管理核心问题毫无意义，对稻盛和夫他老人家也不公道。中国企业和管理实践界虽然不断树立“学习榜样”，但是每次都是“学习榜样”产生了误导，使学习者被淘汰，使反向学习者成功。中国自发的五次“学习热”说明：反向学习者才是成功者。

第一次是“松下幸之助热”：“做生意”转变为“做企业”过程中，要团队还是要产品的争论中，失败多，胜利少。

许多创业者不知道如何在企业内待人接物，于是就找到了“松下幸之助”先生，当时掀起的全国性学习热潮无以言表。比任何“榜样”更聪明的是实践。在学习“榜样”中人们很快发现了问题：松下幸之助所倡导的老板与员工一体、水龙头理论等，给很多刚刚进入市场的初学者以很大启发，他们发现“只要有人就有一切”，但许多“皮包公司”不生产产品，就空想“松下主义”，产生了无主导产品公司的“精神鸦片”效应，连客户、产品还没搞明白的人，就规划“50年、100年”战略，成为笑柄。错误的学习榜样使得许多企业失去了“做生意”转型为“做企业”的机遇。

当时巨人、联想、华为等公司学习了“毛泽东思想”，尤其是“枪杆子里出政权”理论，树立了“产品才能造就企业”的理念，迅速摒弃“贸易”、“对缝”等业务模式，开始引进、生产和销售产品。甚至连管理方式也采取了“用建设军队的思想建设团队”，采用了“有思想的公司、有纪律的队伍、能吃苦耐劳的工作习惯、打人民战争”的套路，以及“在战争中学习战争”的学习模式。

这一代企业家从他们熟悉的历史人物的思想中汲取营养，他们最熟悉的就是毛泽东思想。

第二次是“艾可卡热”：“做领导”转变为“做老总”过程中，要“救星”还是要“制度”的争论中，短期多，持续少。

在上述年代，国有企业大面积出现问题：三分之一开工、三分之一亏损、三分之一停产。那些大型国有企业的厂长经理，他们当时并不能学史、任、柳等“老板”，而是要学“艾可卡”拯救克莱斯勒公司的经验，以完全自主的管理英雄式人物来挽救企业，如控制成本、降低消耗、恢复士气等。当时出现了许多这样的人物，但他们中的很多人成了过眼烟云。这种遗憾在于把企业危机寄托于个人是危险的。

但是，人们很快发现了艾可卡背后是公司的治理制度和内部治理体系：危机时重用“英雄”，稳定时重建体系。许多“英雄”的企业很快落后于时代甚至被市场淘汰，为什么呢？就是没有制度的支持，“老板”的个人力量很难转变为整个企业的能量，产品质量上不去、运行成本下不来，即使昙花一现，但“老板”走后企业就迅速衰落。

此时长虹、海尔等企业开始建立现代经营管理制度。“国企内刮起老板作风”，被今天总结为“老板价值、职业身份”。从《三国演义》中学习市场竞争，从《红楼梦》中学习治理家庭，从老庄哲学中学习自我修炼和思维模式。于是出现了“严格纪律、精打细算、规模经营、文化治企”等原始的商业智慧，也出现了“先做职务人，再做自然人”、“一只笔”集权等冒险方式。

从“现代经营管理制度”提升到“建立现代企业制度”才是根本之道。许多国企、民企纷纷变革治理体系，使企业越来越像“公司制”，而不再是一家工厂、单位。虽然现代企业制度未真正解决“股东、管理者、控制者”之间的关系，但是使企业内部财务制度、人事制度、经营制度、组织制度都发生质的改变，解决了“人人当家做主，最终无人做主”的问题，建立了“员工按制度、老总按威信”的特有模式。

第三次是“韦尔奇热”：“做企业”转变为“做变革”过程中，要局部形式还是要基础能力的争论中，平庸多，优秀少。

在本世纪开始的时间段内，中国企业开始了新转型浪潮，以适应内外力量的转变，但这次是在全国优秀者中产生的，采取的是“模仿式变革”。

比较典型的是春兰空调等江浙企业，采取了GE表面变革形式，把总部从江苏泰州迁移到上海，组织架构为SBU模式，采用严格的“活力曲线”考核，建立CEO体系，并采取内部多业务并存按业绩竞争淘汰机制。聘请MCKENSY等跨国咨询公司协助，进行组织架构变革和业绩体系建设。很快“绩效体系”成为“讥笑体系”，随着春兰衰落、国企基础管理能力不足、浙江企业回归本土等潮流，这一轮学习被“非典”热潮结束。

但是，中集、华为、联想、平安、招商、华润等一批民企以及身处广东和香港的国企开始了完全不同的变革策略：不是学形式，而是进行“依据内外环境调战略，依据客户竞争调职能，依据运营效率调机制”的成长性变革。华为将战略从产品导向调整为解决方案导向，建立研究开发职能和供应链职能体系，优化薪酬、职位和考核制度体系，使华为的职能能力大大增强；中集则从生产转向并购整合，建立内部绩效管理和IT体系，培养自己所急需的职业经理人队伍等。正如GE的CEO所说“他也管理不好XX”一样，中国企业的基础能力与GE不在一个数量级上。

第四次是“微软 丰田热”：“做变革”转变为“做能力”过程中，要创新改善还是要价值链完善的争论中，退步多，进步少。

与GE热并存的，是那些高科技公司等民营企业。中国企业在发现了核心竞争力的作用后，开始研究中国企业的“差距”和“榜样”：研究开发投入不足、精益水平不足等弊端。

此时“细节管理”、“执行力”、“6西格玛”等粉墨登场，推波助澜。先是东大阿尔派、四川托普等软件研究开发体系的失败，东软退回软件外包，托普退出历史舞台。这是在高新技术行业。而贸易加工企业，则拼命引进“TPM和LEAN”等生产模式，精细生产环节，优化成本和浪费。但是，工厂越来越漂亮了，历史机遇却失去了。核心问题，这种要能力是向内看不是向外看，企业离客户越来越远的命运就意味着退市。

此时，部分公司开始清醒地看到：中国企业微笑曲线才是问题根本。我们没有客户服务和销售体系，于是创新就成为伤心，低成本就成为压榨和剥削，精细就成为没活力，执行力就成为僵化等等弊端。部分觉醒的公司率先完善品牌和营销体系，形成“产品 客户”组合经营模式。美的、海尔、华为、万科都成为这一时代的赢家。

第五次是五年来的“明星作秀热”：“做能力”转变为“做财富”过程中，要社会影响很大，还是要国际竞争力的争论中，耽误历史时期，这是中国企业最迷茫的五年，也是中国本土企业发展停滞的五年。

随着美国IT泡沫产生，本土资本市场兴起，房地产市场崛起，美国风险投资公司的进入等，中国企业集体进入了投资时代和资产经营时代，纷纷脱离业务开始“财富战争”，中国企业家也完成了从“劳动者”转变为“资本家”的角色变迁，但是“资本运作”是对中国企业群体的“集体强奸”：联想失去创新能力和互联网机遇，忙于“全球并购”，使之成为全球性低端商业公司；国美失去渠道竞争力和抢夺中国消费机遇，忙于“资本运行”和“房地产开发”，使创始人入狱、决策层处于持续变动中。

此时华为忙于国际化，使之成为全球科技与通信公司第二，且至今仍未上市；中集忙于“艺术化生产、人本化改造”，使之成为全球物流装备业的“领先者”，却没有进入资产经营业务，并购也是基于设计能力的整合；平安按照综合金融企业定位，收购银行、进入投资业等，却没有成为地产赢家，唯一投资的就是“平安金融学院”。

这些才是未来中国企业的希望。

如今，第六次：学习稻盛和夫，是中国企业关于利益相关者关系迷失背景下，逃避现实的必然结果。

随着中国企业进入本世纪第二个十年开始，中国社会矛盾和全球性商业力量重组，使企业和企业家感觉到“关系变了”，就是在如何对待员工、如何对待客户、如何对待股东、如何对待合作伙伴等方面出现了新课题，我们曾经熟悉的理论无法给予指导，因为：

美国纯经济导向公司治理模式失败和“战略 财务 精英”三位一体的管理模式，脱离中国市场基础。为什么呢？中国民众和政府对企业治理模式干预越来越大，社会责任、环境保护、劳工法律等使企业应接不暇。

需求和供应错位（中国客户已经越来越成熟，但企业产品体系未成长）使中国消费者对本土企业叛离。中国新一代劳动大军和职业大军无法适应美国模式，中国企业家战略能力集体缺失等等。

欧洲纯社会导向公司治理模式无效和“技术 体系 工人 品牌”四位一体的管理模式严重脱离中国市场基础。社会管理低效率，公共服务产品缺少，金融体系服务功能丧失和赚钱功能强化，国家资本垄断，使全社会丧失对政府市场经济管理公正性的信心。

中国工业技术基础与欧洲不可同日而语，欧洲管理体系精密程度和复杂化是中国经理人无法逾越的。中国经理人绝大多数是粗放思维，不是欧洲精细思维的。中国技能性人才缺少，欧洲工人素质远超中国劳动大军；而品牌，更是无法逾越的“文化课”。

中国企业现有的复杂性、不确定性矛盾加剧，企业确实应接不暇，怎么办？

因此，“艺术化”稻盛和夫的模式开始粉墨登场：

重和谐符合矛盾之痛，但是中国没有日本企业及企业体系，靠融合无法创立优秀企业，因中国仍需创造。

重人本符合矛盾之源，但是中国没有日本职员及庞大国际级人才体系，无法激发潜力，因国人仍需成长。

重艺术符合矛盾之表，但是中国没有日本经营基础和管理根基，无法杠杆撬动能力，因中企仍需构建。

因此，中国企业和管理界这次学习是“逃避”，而不是进步。

中国公司治理结构再造也是根本之道，否则就将呈现像单一经济结构或小国经济的新加坡等那样无法掌握命运的局面。或者就像中国台湾地区成为美国企业的加工厂、而中国香港成为欧洲产品的中转站一样了。