前几日在为一家安徽的企业做营销咨询，在交流中客户反馈的主要问题就是：“在新环境下如何有效的提高企业整体的盈利能力，带领企业走出增长乏力的尴尬境地”。在客户的会议室总经理向我们介绍了企业目前的基本情况，当谈及产业环境时，他自信满满一句话让我在会后思量了很久——“我们公司的XX品牌在苏鲁豫皖四省占有很大的市场份额，在上下游客户中有很强的定价权……”

掌握定价权——象征着企业拥有较高的市场地位

在过去几年里我所经历的咨询项目调研中，时常会听到企业讲他们在产业链中占据主导地位，在上下游合作客户中拥有多么主动的定价权。尽管市场环境的变化和产业环境的变迁让不少企业的经营越发吃力，但他们依旧对未来的发展充满了自信和期待。而这份自信源自于企业实力与定价权之间的良性循环。

很多企业因其出色的产品，知名的品牌长期占据着较高的市场份额，在一定的范围内拥有举足轻重的地位，这些企业在上下游合作客户中拥有较为主动的定价权。他们掌握着的采购定价权，促使企业能够以更低的采购成本或者是更加有利的付款方式购入原材料；他们也牢牢的控制着分销定价权，能确保分销客户遵守企业的价格体系，确保更加稳定的市场秩序和盈利能力。

掌握了定价权的企业有能力进一步完善产品，加强品牌建设，扩大差异化竞争优势，于是便形成了产品、品牌和定价权之间的良性循环，推动着企业持续向前发展。只要策略得当，足以让企业在未来的一段时间里高枕无忧。

陷入尴尬境地的原因——忽视了品牌的“消费者定价权”

回到开篇客户的那番话，既然企业已经掌握了定价权，那为什么企业还会因盈利能力低下，增长乏力而陷入尴尬境地？我们在将交易中的参与对象进行分类和梳理发现，似乎忽略了消费者，以及与之相关的“消费者定价权”……

企业掌握品牌“消费者定价权”的表现：品牌覆盖下的产品升级换代推出新品，即使价格相比此前有较大幅度的提升，但是大部分的消费者依旧愿意为之买单，而不会因为价格的上涨转投其他品牌。

但现实中却有不少企业时常陷入品牌缺乏消费者定价权境地，即使进行了产品的创新和升级，价格还是涨不上去。其原因就是品牌在消费者心中的刻板印象，而且随着时间的推移这种刻板印象会更加深刻的烙在消费者心中。一旦形成刻板印象，无论你对产品再做什么创新和完善都没办法让消费者为更高的价格买单，企业丧失了品牌的“消费者定价权”，再想尝试扭转，难度可想而知。

针对上述问题，提出两个层面的破解之道：

1、短期：基于现状实行持续的品牌微升级和产品微创新，小幅度调整价格的策略。

包括原材料，人力，营销费用在内各种成本的持续上涨似乎在当下已经成了必然趋势，基于升级和创新的价格上调似乎能暂时性的缓解这一压力，但是切记：步子别跨得太大。

一家快餐店原本20元一份的工作餐广受好评，消费者能接受升级后调价到25元甚至30元，但人们未必都愿意在这里消费一份188元的海鲜套餐，即使你真的用了实实在在的龙虾、鲍鱼；原本2元钱的雪糕，产品升级后涨到3、4块钱消费者接受起来难度不大，但是创新推出30元一支花式冰淇淋，纵然美味人们也未必愿去大量消费；大众的辉腾纵然工艺精湛依旧逃脱不了黯然退场的结局，途锐在大陆市场同样销售的不温不火……类似的状况在各行各业都时常出现，源自品牌在消费者心中的刻板印象，进而丧失了品牌的“消费者定价权”。

2、中长期：储备和培育新的品牌，新老品牌划清界限，新品牌另立山头。

这就如同美特斯邦威和新创立的时尚品牌Me&City，原本可以有所作为的Me&City品牌，却在品牌管理过程中未能把握和控制好新老品牌之间的界限。也许是源自对原有品牌的自信，也许是考虑到借力原有渠道的便捷，抑或是站在店面运营成本的视角，总之在外人看来新品牌处处和老品牌缠绕在一起，好似生怕别人不知道他们是一家的一样。于是在相互的缠绕中老品牌未能得到提升，新的品牌也没能在另外的细分市场占据消费者的心智，进而错失了快时尚类服装品牌发展的黄金时段。

类似新老品牌管理的问题在有些企业则处理的理性了很多，雷克萨斯之于丰田，讴歌之于本田，英菲尼迪之于日产，其创立的高端品牌，通过独立系统的运作，避免了老品牌的刻板印象带到新品牌的同时，实现了企业的品牌升级，赢得了更大的可持续发展空间。

尾声：当企业遇到增长乏力，几经努力依然收效甚微的时候，那一定不是产品的问题，请审视一下你的品牌，是否已经在不知不觉中沉沦并且丧失了品牌的“消费者定价权”？