“什么我们的企业一直在发展，我们也总是强调团队合作；但是吵架总感觉是个不可避免的东西，时刻围绕在我们周围。吵架让我们的效率降低，让我们把简单的关系复杂化，让我们厌烦和疲惫。”

那如何找出我们为什么吵架的原因；作为管理者我们又应该如何避免让我们团队陷入吵架的陷阱中呢？

我们为什么吵架？

1、大多数的吵架，其余吵得双方都还不明白吵得是什么

相信大多数的人都有这样的经验，双方吵得不可开交，但是到了最后，却发现双方吵的是什么都还不清楚。一方吵得是A，而另外一方吵得却是B。更有糟糕的情况是，会议进行到一半，冲进来一个不清楚状况的主管，就开始破口大骂，而他却连会议的主题是什么都还不清楚。

不清楚吵架的另外一方为什么而吵，是企业内部吵架的一个很主要的原因。有时候，当我们自己吵架归来，感觉自己是胜利的一方，可安静下来想的时候，却仍然不明白自己为什么而吵，自己吵赢了什么。

2、吵架的双方掌握的信息是不一样的，信息不对称让我们吵架

根据信息不对称，吵架双方得到的信息肯定是无法完全一致；双方能够得到完全一样的信息只能是理想的情况。就是因双方的信息不对称，我们会依靠自己得到的信息来进行判断，当这些判断的结果和对方有不同的时候，吵架的根源就已经产生了。

我们常常回纳闷对方为什么回得到如此不可思议的结论；可我们却很难想到，当我们得到和对方一样信息的时候，我们也会得到和对方一摸一样的结论。

3、已经升级到了情绪

就事论事是团队经常强调的原则，虽然讲起来是非常简单；但具体在实施的时候，却是非常难。每个人都有自私的一面，每个人考虑事情的出发点都不同。因此经常会升级到情绪面去考虑，那时候吵架就不可避免的产生了。

当有争执的任何一方开始产生情绪的时候，后面出现的场面可能就无法进行控制了。一旦出现了针对人的情绪而不是针对事情进行判断的时候，所产生的结论已经是无法用逻辑思维去考虑了

4、害怕吃亏

在很多情况下，一个团队任务获得成功的时候，团队成员对即将获得的利益是无法事先知道的。因此在团队的任务开始进行的时候，团队成员对即将到来得的利益而害怕吃亏的心理将伴随着整个任务的全过程。在这种害怕吃亏的心理下，发生争执时很难避免的。

当因害怕吃亏而发生争执的时候，团队成员已经是将个人利益最大化，而不是团队利益最大化。但是从人性的角度来看，发生这种情况是非常难以避免的。

5、过分强调过程而不是结果

当团队的任务过分强调的是过程，而不是结果的时候，更容易产生争执。我们一直强调过程是怎样和怎样，谁又应该为承当更多的责任，谁又应该为发生过的错误来买单；在这个时候发生争吵的可能性就变高了。

设想一下在团队任务进行中，我们很少提出为了最终的目标来讨论一下我们应该怎么做的目标导向；而是总在纠缠于过程应该怎么做；那么一定更容易因不同意见产生争执。

6、团队中出现了破坏者

团队中有领导者，有执行者也有监督者等各种角色，但是也别忘记了，团队中也有可能出项破坏者。当团队中出现了破坏者，似乎他的出现就是为了引起争执。在这种情况下，团队中不出现吵架已经是不可能了。

我们很难也几乎不可能在事先对一个人在团队的表现得出结论，因此团队中出现破坏者的可能性是永远存在的，因此从这个角度来看，团队中出现争执是不可避免的。

作为管理者如何尽量避免吵架发生？

1、提目标，让目标一致

作为企业的管理者，避免吵架的一个很有效地方式就是在吵架之前，先提目标。统一双方的目标。有了相同的目标，而不是纠缠于问题的本身。双方的行动方向就比较容易一致，会共同找方法，吵架的可能性就降低了。

例如：当客户反馈我们出了批量的质量问题，生产部门和品管部门就容易争执于是谁的责任。其余这争执产生的原因是双方吵得目标不一致。管理者先定义清楚，我们的目标是找出不良产生的责任还是不良流出的责任。基本上，生产部门负有不良产生的责任，品管部门负有不良流出的责任。

2、尽量让可能有争执的双方获得同等的信息

前面提到了因为信息不对称，双方因为不同的信息而产生争执。那作为管理者，就应该在可能产生争执前，先判断一下双方得到的信息是否一样，把应该明确的信息公开化。

例如：在开会之前，先用白板把得到结论之前需要的信息明确出来。请双方把各自的信息全部列出来，没有列出的信息就不要牵涉到结论中。任何一方觉得需要补充的信息都需要在得到结论之前列在白板上。

3、控制双方的情绪

有可能产生争执的双方的情绪时刻需要被关注。企业需要依据事实和数据来进行决策，但是有适当的情绪在有些时候未必不是一件坏事，问题是不要让这些情绪上升到无法控制的阶段。管理者需要时刻关注有可能产生争执双方的情绪，当这些情绪有可能上升到无法控制的时候，就应该进行适当的化解。

例如：当发现双方都已经上升到情绪的时候，管理者可以适时的终止会议，等待双方都平静下来的时候再继续。另外也可以通过另外的第三方去安抚和化解有情绪的一方。

4、利益明确化

已经有太多的例子显示，创业容易而守业难。守业难中的一个典型方面就是利益分配产生的问题，利益分配最终导致团队瓦解。因此作为管理者，在组建团队的同时，就应该明确团队后续的利益分配。在有可能的情况，在选择相应的团队成员时后续的利益分配也是考虑的一个原则。

例如：在团队的计划中，就应该有最终的团队利益分配。明确团队获得的利益的分配原则，同时在团队成员加入之前，让其明确自己的利益。那些可能对后续利益不满的人，最好是不能加入团队。