研究表明，“办公室文化”是职场满意度最重要的指标。公司如何建立和培养一种良好的文化？最简短的回答是︰雇用合适的角色。有些人觉得公司的创始人是唯一可以确定公司文化基调的人，其实并不是这样。随着公司的成长，公司文化有着不断调整和校准的机会。

第一类人是园丁，也就是公司创始人

谷歌的联合创始人 Larry Page 和 Sergey Brin 从一开始，就希望公司氛围像斯坦福的研究生院那样自由，他们曾聘请了一位厨师为员工们做饭，就像斯坦福的大学食堂那样。

除了食物，谷歌还在很多地方试图照搬斯坦福的研究生文化。Page 曾说，“在读研究生的时候，当你有一个好项目，真的会有很多人想参与进来。如果你觉得自己在做一件改变世界的重要事情，也会很兴奋，每天很早起床，你明白自己正在做有意义、有影响力的事情。”

好多人都喜欢用“园艺”来类比公司文化的培育。几年前，《纽约时报》的作者 Thomas Friedman 和亚马逊 CEO 杰夫·贝佐斯谈到了技术和领导力趋势。弗里德曼写道，贝佐斯认为，“公司领导人的工作是瞬息万变的，你必须认为自己是一名园丁——从不同的方面播种、培育、激励和培养人，确保人能执行计划。”园丁要做的就是在花园成长初期，定下一个基调。

第二类人，是公司投资人

投资人严重影响着公司文化。

2012 年，Airbnb 刚刚结束了 C 轮融资，这轮是 Peter Thiel 领投的。Peter Thiel 是 PayPal 的联合创始人，他现在掌控着一家叫作 Palantir Technologies 的公司。他有一句经典名言，就是“别搞砸了公司文化”（Don’t fuck up the culture）。

公司的创始人通常觉得他们没时间去搞公司文化，但实际上，它值得占用创始人的时间。

那些有经验的投资人会告诉他们，“即便你不去刻意塑造公司文化，但你仍要有一个。”

第三类人是一线招聘人员

招聘人员所扮演的角色不再只是寻找人才，他们需要理解和同情申请人，帮助应聘者获得更好的经验。

在整个招聘的过程中，从初期接触到后续沟通，招聘人员都要保持专业、统一的风格，这其实就是公司文化的一部分了。毕竟应聘者是最接近这家公司文化的人，他们即便最终没能入职，这种良好的体验也是重要的。

第四类人，人才大师，即人力资源总监

好的公司都会竭尽全力留住“A 类球员”。Netflix 吸引顶尖人才的方法是雇用、奖励并容忍顶尖员工的小怪癖。为了取悦 A 类球员，Netflix 通常会提供自由的氛围、优越的福利，同时在公司制度上提高人的责任感。

“首席人才官”们不会盲目地推动公司的人力资源政策，他们会调整公司政策以适应公司文化和员工的价值，因为优秀的同事胜过一切。

第五类人，是院长的角色，他们会带领员工一起学习和成长

Randy Nelson 在自己的 LinkedIn 页面上这样自我描述道，“我与公司合作，充分吸引人、团结人，并引导他们提升自己的技能。”他曾在 Pixar University 担任了 12 年校长，现在则在 Apple University 担任主任。Nelson 的主要任务是做员工培训，在 Pixar 工作的时候，他为员工制定了每周 14 种课程，包括芭蕾舞、即兴表演、绘画、计算机编程、肚皮舞、色彩理论课等等，这让皮克斯员工在学习中生长，从而使他们制作出更好的电影。

这些课程也令员工们一直保持着学生心态，当人们在学习时，他们始终保持着一种可能性——这是皮克斯异想天开文化的一部分。

第六类人，是讲故事的人

硅谷设计公司 IDEO 是如何吸引到大量人才和客户的？

其实 IDEO 算不上是个小公司了，但他们现在只有几个招聘人员、非常少的招聘预算。他们没有不断地参加招聘会，而是通过故事来吸引潜在人才，并鼓励所有员工成为会讲故事的人。听起来有点儿像是传销？或许有点相似之处吧。IDEO 的领导人已出版了十余本书籍，公司内的员工也开有博客、播客、视频介绍、案例研究等等，他们通过多种方式传播 IDEO 的价值观、思维方式和文化。对于应聘者来说，这些故事是比自吹自擂粘性更强的因素。