美国商界鲜少有“狼性文化”的直接倡言 ，不过，他们对于商界和军队的关系则尤为看重，因为军人身上天生就有“狼性”的气质。对于构建“狼性文化”、“引狼入室”，美国商界的做法更为直接：招收退伍军人，尤其是那些真正上过战场的铁血英雄！

最近，中国商人史玉柱“赶兔养狼”的讲话，引发商界对“狼性文化”、“狼性个性”的探讨。狼性无疑是进攻性、团队性、协作性等关键特质的具象化表达。但具体需要什么样的企业文化、什么性格的员工以及管理者，这并没有标准答案，企业要自己来摸索。

不过，有一条寻求“狼性”的捷径，那就是从退伍军人/军校招收员工。这一点无论中外，大抵如此。

在中国，军人出身的成功企业家不胜枚举。

国内有军校毕业的柳传志，当过五年汽车兵的王石，曾获全军技术成果一等奖、参加过1978年全国科技大会的任正非，曾任乌鲁木齐陆军学院教官的孙广信等等，这表明优秀企业家和军人之间一定存在着某种内在的共同特质。

柳传志

中国企业界“教父”级人物柳传志从来不讳言：是军营塑造了他。柳传志曾于1961年至1967年在西安军事电讯工程学院学习。柳传志创办的联想集团最早尝试跨国并购，最早进入《财富》杂志世界500强。

柳传志在多个场合讲述到：“部队这种冲的劲头不得了，为达到目标不顾一切。我们在联想办企业的时候，也有这样的口号——‘把5%的希望变成100%的现实’。就是说当你全心要做某件事的时候，就得一往无前，不顾一切。”

注：左图为基建工程兵资料图，与任正非无关。

任正非

任正非在大学毕业后应征入伍成为一名基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长。不过，与柳传志、王健林等人不同，任正非对自己的从军生涯很低调。直到2015冬季达沃斯论坛上，任正非才首次首次正面回应了他在海外一直被诟病的“军人”身份和解放军背景，称自己参军“非常具有偶然性”，主要是迫于经济困难。

任正非经常和员工讲毛泽东、邓小平，谈论三大战役、抗美援朝，而且讲得群情激奋。他讲到，在战场上，军人的使命是捍卫国家主权的尊严；在市场上，企业家的使命则是捍卫企业的市场地位。而现代商战中，只有技术自立，才是根本，没有自己的科研支撑体系，企业地位就是一句空话。

因此，任正非一开始就给华为定下了明确目标：紧跟世界先进技术，立足于自己科研开发，目标是占领中国市场，开拓海外市场，与国外同行抗衡。创业之初，任正非就非常自信地说：“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一份。”如今，这一目标已经实现。

王健林

从15岁到28岁，王健林服役13年。在多次采访中，王健林都提及这段人生经历对自己事业成功的重要性。王健林谈及在那个时期自己在艰苦的环境中经历了严苛的训练，造就了自己坚毅的性格。

王健林曾用六个字概括企业文化：军队、学校、企业——万达首先是一支部队，然后才是一家公司。至今王健林仍保持着军人作息：如无特殊安排，每天七点钟就会到办公室，工作至晚上七八点。

王石

王石有5年的军旅生涯。与其他人一样，王石表示五年的部队历练让自己终身受益，养成了自律意识、奉献精神、团队意识等，而这些在深圳创立企业时才感到受益匪浅。

但王石跟别的老总不一样，虽然他承认“部队生活的磨砺对我日后的成功是有巨大价值的” 但，从骨子里，王石是不怎么热爱军旅生活的：“到了部队以后，我发现我的个性特征可能不大适合当兵，因为我比较喜欢出风头，喜欢有自己的独立见解，但军人是以服从命令为天职的。所以在当了5年汽车兵之后，我就离开了部队。”

的确，王石与其他从部队出来的战友不同，他自由，他潇洒，他按自己的爱好生活，像个明星似的频频曝光于媒体。然而，不管愿意与否，部队的经历却已注入了王石的血液直至影响他后来的生活及事业。

任志强

任志强在1969至1981年从军，历任排长、参谋。 军旅生涯后期，任志强日渐叛逆的性格与军队格格不入，团长称他“鸡肋兵”。尽管如此，任志强的党性一直很强，在华远，任志强要求员工每天看《新闻联播》，时刻了解中国的政治动向。

任志强说，“在真正突破底线时，我会听从党，如果不让干，不让干就不干。我是红旗下生，红旗下长，党说什么就是什么，无条件献身，没什么可考虑的。”

实际上，全球商界都非常注重从军队中选人。在美国，最大、最优秀的“商学院”，也不是哈佛、斯坦福，而是西点军校。二战以来，西点军校培养出来的董事长有1000多名，副董事长有2000多名，总裁有5000多名。当今世界上许多创业企业家就出身于军人。

世界500强企业是如何“引狼入室”的。

沃尔玛

那是2008年的春天，沃尔玛召开的股东大会彰显了自己全球最强零售商的地位。这次盛会由美国著名的说唱歌手奎恩·拉提法主持，在会上献艺的有《美国偶像》冠军等新兴明显，也有20世纪80年代的著名摇滚乐队Journey以及著名乡村歌手。

不过，除了庆祝，沃尔玛高层召开大会还是为了应对一场潜在危机，那就是店面管理队伍中即将出现年轻人才匮乏局面。这家公司是如此之大，增长又如此之快，以至于它在不断探寻可控式扩张的极限。那一年，沃尔玛的收入增幅正在顺利迈向300亿美元，这几乎相当于增长了一个可口可乐这样的公司。内部提拔和从其他零售商那里挖人的常规策略已经无法跟上沃尔玛的发展脚步。该公司高层需要一个计划来解决年轻管理者匮乏的问题。

沃尔玛美国业务首席运营官比尔·西蒙曾在美国海军和海军预备役服役25年，对此他有一个建议。西蒙当时指出，沃尔玛应该做的就是招募年轻军官，也就是最近在陆军、海军、海军陆战队或空军担任过领导职务的中尉或上尉。沃尔玛高级招聘经理珍妮弗·塞德纳说：“当时的思路是，我们可以招募到世界级的领导人才，而且他们已经得到培训，准备好上岗了。然后我们可以把零售方面的知识传授给他们，因为我们相当了解这方面的情况。”

沃尔玛把招聘人员派往招聘会以及和军方有联系的猎头公司。在随后的四个月里，他们聘用了大约150名年轻军官，并为其一一配备了门店经理指导，传授工作经验。那年秋天，沃尔玛意识到它挖到了一个人才金矿。

2008年10月，沃尔玛请来了已经退休的陆军准将加里·普罗非特，目的是把军官招聘工作扩展到该公司的各个层次和各个部门。据塞德纳介绍，这项工作开始后，以老兵为主的做法在不到两年时间里就深深地在沃尔玛的招聘策略里扎了根。她说：“这是一个相当巨大的变化。”

开始发现或者再次发现聘用军队人才对自己有利的公司很多，而且数量仍在增长，沃尔玛就是其中充满热情的一员。二三十年来，企业首次开始大量吸收曾经参战的老兵，以及在伊拉克和阿富汗战场上经受过考验的青年男性和女性。

在《G.I. Jobs》杂志公布的年度最佳拥军雇主名单上，当选企业的数量从2003年的10家，增至2006年的50家，2010年则提高到了100家。专门帮助退伍军人就业的猎头公司RecruitMilitary称，过去三年中，它和一半以上的《财富》100强公司都合作过。RecruitMilitary高级副总裁拉里·史勒格还介绍说，对顶尖人才的争夺变得越发激烈。他说：“都有点儿刺刀见红的意思了，企业真的希望聘用这些人。”

对许多从伊拉克和阿富汗归来的士兵来说，重新适应平民生活必然是个艰难的过程。一些人仍受到在战场上受的伤的深刻影响，而且有些伤可能曾经危及生命。许多退伍军人都发现求职是件令人却步的事，而且很难向招聘企业介绍自己的从军经历。从战场上归来的年轻士兵的失业率异常高。

不过，情况也有好的一面 。重新开始找工作的退伍军人发现自己越来越受欢迎，特别是那些在前线领导过作战部队的年轻军官。猎头公司、人力资源主管和商学院招生负责人都认为，这样的应聘者都如同浑金璞玉，他们大多在二十八九岁或者三十一二岁，有大学文凭，其领导经验远远超过那些没参过军的同龄人。无论别人对他们参加的战争有何看法，这些人的领导能力毋庸置疑。面对非常规战争，培养他们的美国军方现在也已经知道要珍惜那些独立而且能适应环境的思维方式。

我们要用时任驻伊拉克和阿富汗美军最高指挥官大卫·彼得雷乌斯将军的话来解释一下他们为什么有吸引力。彼得雷乌斯将军在接受《财富》杂志采访时说：“告诉我，在企业里面，有没有二十二三岁的人领着另外三四十人去执行生死攸关的任务。他们的战术行为可能对整个军事行动产生战略性影响。除此之外，众多目光都集中在他们身上。这样的经历会对他们产生很大影响。他们经受的这些略显残酷。”

GE

密歇根大学全球商业合作项目负责人诺埃尔·提奇也持这样的观点。提奇曾在著名的通用电气克劳顿维尔领导力中心担任负责人，他说：“这样的军官很多，他们都曾在枪林弹雨中做出过决定，这让他们弥足珍贵。无论哪家公司，只要有最好的筛选和培养机制，就可以将其造就成伟大的领导者。”

史蒂夫·玛姆

史蒂夫·玛姆以前从未想过自己会到公司里当领导，甚至根本没想过要进入企业。“直到退伍前，我都一直在为自己的军队生涯做规划。”说这番话时，玛姆抬头盯着一个分为四层，重约34万公斤金属构件。这是价值3500万美元的钻井安全系统，被称为“垛”，用于防止深水钻探时发生井喷。对玛姆来说，它就像自己的孩子。

如今，30岁的玛姆在休斯顿担任GE石油天然气集团项目经理，是一颗冉冉升起的新星，培养他这样的人才则正是GE的出名之处。玛姆身高约1.83米，棕发蓝眼，举止温和。作为前陆军上尉，他看上去一点儿也不像军事训导员。

但在过去六个月中，他一直在敦促自己的50人团队提前完成钻井安全系统的建造，并且不超支。面对自己在这个项目中扮演什么角色的问题，说话轻声细语的玛姆并不怯于回答。他说：“我当然是领导者。要让这些东西按时出现在需要它们的地方，就得有人站出来激励大家，并进行指挥和组织。要做这些，就得有个带头人。”

玛姆在内布拉斯加州东北部一个1200英亩的农场里长大，然后追随哥哥进入西点军校，学习经济和机械工程。2002年毕业后，他被分配到工程排当排长。2004年初，随着驻伊拉克美军进行首次轮换，玛姆的工程排部署到了提克里特。在伊拉克的一年中，他和下属们执行了各式各样的任务，比如，在常规徒步巡逻时实施墙体爆破，再比如，在发动大规模攻势时引导伊拉克第7军进入萨迈拉。2005年伊拉克举行历史性选举时，玛姆已经成为萨拉赫丁省安全负责人，并且设计了保护投票站的防御工事。

玛姆经常发现他参与的行动超出了自己的职责范围。当他发现伊拉克当地警察很容易在检查站遭到叛军的袭击，就为后者设计出了一个简单的混凝土路障系统，叫做“箱中检查站”。玛姆所在的师随后全面采用了这个系统。当他注意到叛军开始用未爆炸的弹药制作简易爆炸装置，就组织伊拉克工人在自己下属的保护下寻找并摧毁这些炸弹。每天结束搜寻后，他们就把找到的武器堆在一起予以销毁。玛姆苦笑着说：“刚开始没有哪本手册上写了怎样在这些武器堆上放置C4炸药。这些内容是我们写的。”

2007年，玛姆被部署到本土的休斯顿。他一时兴起，和几个朋友参加了一场军人招聘会，结果被GE石油天然气集团的一位高管聘用，后者是该集团年轻军官领导力项目（JOLP）的发起人之一。

JOLP这个点子由GE能源集团在20世纪90年代末提出，现已在GE普及。每年GE都会聘用15-25名刚刚退伍的年轻军官，后者会进入GE的某个集团，并在随后的两年里从事多种工作。他们很容易融入公司文化，因为长期以来GE一直在使用退伍人才，而且覆盖面很广，从普通士兵直到退了休的将军。GE雇用的老兵已经超过一万人，在该公司所有员工中的占比超过十四分之一。

百事可乐

其他公司的管理精英培训项目中也有大量年轻军官。百事可乐就是一个很好的例子。百事的领导力开发项目设有25个令人垂涎的名额，目前年轻军官占据了七个。毕业于普林斯顿大学的多诺万·坎贝尔就是其中之一。他从海军陆战队复原后，出版了一本名为《Joker One》的回忆录。这是2009年的最畅销图书之一，内容是坎贝尔在伊拉克当排长的经历。2008年，即将从哈佛商学院毕业的坎贝尔收到了百事的入职通知。

与此同时，军队也将他从预备役召回，要派遣他前往阿富汗。坎贝尔给百事的联系人打了电话，说明了自己的情况，百事对此表示全力支持。几个小时后百事人力资源主管又给坎贝尔打电话，告诉他百事打算提前让他入职，这样他在阿富汗执行任务时就能按百事全职员工的标准领取工资。当天晚些时候，坎贝尔还收到了百事首席执行官卢英德亲自发来的电子邮件，后者也表达了对坎贝尔的支持。

现在，已经进入百事领导力开发项目的坎贝尔刚刚走上第一个工作岗位，具体工作是在达拉斯一个规模为1亿美元的菲多利销售区担任负责人，有167名下属。他说当排长的经历给了他宝贵的思考方法。“战场上发生的事情让我非常羞愧，因为我犯了错误。”在《Joker One》这本书中，坎贝尔详细描述了2004年他的排到拉马迪执行任务时的痛苦经历，有多名士兵受伤，一人阵亡。

“在学校，你会因为不犯错误而受到嘉奖。毕业工作后，在许多情况下你会因为犯了很少的错误而得到提拔。这会让你形成不惜一切代价来避免错误的思维模式。在军队里，你会发现不管自己多么努力或者有多么优秀，你总会犯错，而且在有些时候，突发情况、敌人或者局势的转变会让你无法顺利完成任务，甚至会失败。这样你就会意识到成功并不一定要毫无瑕疵，并会安然接受这样的想法。”

猎头人士勒内·布鲁克斯指出，这种成熟是公司招聘人员非常期望看到的。布鲁克斯和自己的丈夫罗杰·卡梅隆经营着一家名叫Cameron-Brooks的公司，专门为年轻军官安排就业。布鲁克斯说，当她开始给客户介绍曾在伊拉克打过仗的老兵时，后者马上发现这些老兵有与众不同之处。“从战场上下来的军官在经验的丰富程度上当然和别人不同，他们可以毫不犹豫地从方案一转向方案二，再转向方案三。”

莫拉·沙利文

虽然玛姆和坎贝尔这样的军官有有同龄人几乎无法比拟的领导经验，但这些年轻军官也普遍缺乏某些技能，比如金融建模。因此，商学院已经成为他们走上领导岗位的必经之路。对于这样的学生，MBA项目都翘首以待。麻省理工、纽约大学和弗吉尼亚大学等院校已经设立了针对年轻军官专门课程。哈佛大学没有专门针对老兵开课，但目前转业军人约占哈佛MBA学生的3%。

哈佛招生主管迪尔德丽·利奥波德说：“我很愿意看到这个数字继续上升。”越南战争以来，哈佛一直都不欢迎预备役军官训练营，但老兵在这里受到了热情接待。莫拉·沙利文曾在海军陆战队负责物流管理，和坎贝尔一样，她也上了哈佛商学院，并已进入百事的领导力开发项目。她第一次走进教室时，学生们都起立为她鼓掌，这让沙利文深受感动。她说：“我曾经很焦虑，但这件事让我真正融进了哈佛。”

玛姆即将在德州大学完成EMBA学业。他意识到，这个学位可以让他在GE发挥更大的作用。对于这项挑战，玛姆已经迫不及待。他说：“我确信领导力是自己的核心竞争力之一，为此我要感谢军队。”

2010年的某一个周三，GE首席执行官杰夫·伊梅尔特离开公司总部，到了康涅狄格州费尔菲尔德的西点军校。该校坐落在哈得孙河边，在纽约市上游约72.5公里处。数百名身着绿色迷彩装的学员涌进会议厅，听伊梅尔特发表题为《重振美国领导力》的演说。

一开始，伊梅尔特谈到了最近的盖洛普调查结果。这项调查旨在了解美国民众对各类机构的信任。军队的得分最高，支持率达82%，而大企业和国会得到的支持率都不足20%。伊梅尔特说：“许多大公司都已经失去了民众信任。”

他告诉在场的学员，GE一直在进行深刻反省。在回顾近几年经济波动的过程中，伊梅尔特和他的团队一直在研究领导力的哪些方面将对未来产生重要影响。他指出，21世纪的领导者需要成为更好的聆听者。他们面对复杂事物时要能静下心来，而且必须愿意放权，以便整个企业可以迅速采取行动。

GE已经和西点军校建立了密切联系，并聘请了该校领导力项目负责人汤姆•柯蒂茨中校到克劳顿维尔领导力中心任教。演讲结束后，我问伊梅尔特军队领导力对他有什么样的吸引力。他回答说：“处理混沌状况的能力，我觉得军人在这方面相当擅长。汤姆和他的团队非常愿意自省，并向惯例发起挑战。我觉得这些都相当吸引人。”

就在不久之前，美国的精英企业可能还不愿意吸收思想不循规蹈矩的转业军人。让物流专家来提高贵公司铁路的运营效率？当然可以。请一位能左右国防部的退休海军上将帮贵公司拿下新的武器合同？求之不得。然而，造就新一代军官的是军队中关于领导力的思维革命，而且军队在这方面走到了GE前面。

2000年，军方组建了培训及领导力开发小组，目的是研究冷战后的世界需要军官具备哪些素质。二战以来，美军一直把注意力放在庞大的武器系统和大规模武装冲突上。军队制度倾向于专业化和由上而下的控制。不过，军方知道世界已经发生改变。2001年春，该小组发布了报告，结论是：军官要有两项基本素质，一是自知之明，二是适应能力。

不过，知与行是两码事。1980年毕业于西点军校的伦纳德·王（音译）曾是一名陆军中校，如今在美军战略研究所任研究教授。他说，直到2003年伊拉克战争打响三周后，也就是美军进入巴格达时，军方的行为方式一直都没有实质性改变。

“突然之间，我们环视四周后问道，‘现在该怎么办？’但没有人知道。我们没教过这样的东西，也没有针对这种情况的指南。局面忽然变成了‘你，前线指挥员，想想办法。你是大学毕业生，也应该是负责人。我们不能确定接下来会出现什么情况。尽量想办法吧。’

就这样，在那个时刻，不论是20页的命令、500页的手册，还是领导替代理论，全都失去了作用。这种偶然性强、在预料之外的局面至今已经延续了八年。”王认为，其结果是解放了思想。他指出：“军方已经认可了未来的不确定性，也学会了接受风险。它对培养军官的影响已经渗透到了军队的各个角落，这是件好事。”

不过，企业方面的变化也一直很快。人们不禁会问，过去不断发号施令的退伍军官能安心地“领导”古怪的程序员吗？要知道，后者在凌晨三点时工作效率最高，还会把奇多膨化食品撒的到处都是，而且这些程序员可能对公司利润更为重要，而不是他们的上司。

谷歌

37岁的道格·雷蒙德则认为，没什么理由说明不能这样。雷蒙德曾是一名陆军上尉，曾负责谷歌在中国的盈利。他说：“我觉得不应该只凭经验就认定这很困难。”他的体会是，硅谷对任何种类的领导模式都持怀疑态度，对于制度也心存疑虑。

在谷歌的四年里，雷蒙德一直都没有任何直接上下级。要想让别人参与某个项目，他就必须用一个点子来打动他们，从而吸引他们来参加会议。雷蒙德说：“他们很快就会要求参与到工作中，突然之间你就会有35名下属。”

这样的环境听起来也许和军队有天壤之别，但雷蒙德说其实并没有那么难。他表示：“我觉得在军队里做那些有趣工作的人都非常有创业头脑。他们不会等上面批准或同意后才去行动。他们说干就干。一段时间后，上级发现他们正在做的事很有价值，就会让这些人的工作变得名正言顺。这和科技公司的运作方式完全一样。”

摩根士丹利

除了以打破传统为天职的科技行业，现代军队还在通过多个途径服务于21世纪的企业。在华尔街，人们要能工作到深夜而很少睡觉，甚至不睡觉，紧张的情况还会让人肾上腺素猛增。对克劳夫特·杨这样打过仗的老兵来说，这种感觉很熟悉，不会让他感到不适。

克劳夫特·杨

37岁的杨进入摩根士丹利投资银行部门还不到一年。他曾是大学女子足球队教练。2005年，杨带着自己的海军陆战队侦察排在费卢杰附近执行任务，他的下属在许多方面的经验都远远超过他这个排长。和大多数年轻军官一样，他学会了依靠自己的班长。

杨说：“他们觉得我改怎么做，十次九次，我都会遵循他们的意见。不过，命令总是由我来下。”他发现，这和在投行当经理没有太大差别。他表示：“我当排长时，排里的士兵都比我有经验。现在我是投资银行家，那些分析师则远比我更了解相关的公司和行业。”

诺斯洛普格拉曼公司

约翰·黄

甚至在军工企业，当军官的经历都会让人显得出类拔萃。30岁的约翰·黄现在是诺斯洛普格拉曼公司的金融分析师。他毕业于美国海军学院，随后成为海军陆战队上尉，曾三次赴伊拉克参战。而且和杨一样，他也是侦察排排长，这个兵种经常远离基地，每次都会连续行军几周。黄说，这样的经历给他的面试加了分。同时，在他的新同事中，能跟军队扯上关系的较少。黄指出：“虽然是军工企业，但这里的很多员工都对军队知之甚少。”

近年来，亲历过战争的企业最高层也逐渐变少。对经历了战争的那一代人来说，从军经验几乎是CEO履历中不可或缺的一部分。现在，尽管当过兵的企业领导者普遍很受尊重，但有这种经历的高层越来越少。来自哈佛大学和麻省理工的两位经济学家即将发表一篇报告，名为《从过军的CEO》。据该报告介绍，1980年，在美国大型上市公司中，59%的CEO都当过兵；到了2006年，这个数字变成了8%。

特雷西·劳埃德

新一代年轻军官有可能扭转这样的趋势吗？在沃尔玛等公司，他们正在快速起步。以30岁的特雷西·劳埃德为例，她在西点军校拿到工程学学位后，又读了法语和西班牙语双学位，随后受训成为通信官。2007年4月劳埃德赴伊拉克执行任务，负责为七个军事基地的近4000名官兵提供网络服务。她说：“想想办公室里的电脑出毛病的频率有多高吧。然后再想象一下，气温达到48.9摄氏度、而且周围不断有炸弹落下的情况又如何。”

在伊拉克的最后几周里，劳埃德接到了围绕巴格达铺设光纤环路的任务。她得和伊拉克方面商讨频域问题，但对方因为劳埃德是女性而不愿跟她打交道。她说：“我必须集中精力，不去想自尊心的问题，并且找个男的来代替我，以便完成任务。”

六个月前，沃尔玛让劳埃德负责经营佛罗里达州棕榈海滩的特大购物中心。从经理到CEO有许多行政环节。劳埃德还说，商品销售方面她还有很多东西要学。那么，领导力方面呢？她回答说：“噢，这个我已经搞定了。”就让我们再给她点儿时间吧。

以上这些故事告诉我们，狼性是优秀领导力的重要组成部分。而要获取这种力量，不妨从商界与军界的交汇处开始。事实上，长期以来，雄心勃勃的公司高管一直在研读《孙子兵法》，以谋求制胜之道。这些战略内涵所指向的智慧才是狼性特质最为关键的点，而不能仅仅依靠口号上的“赶兔养狼”、“引狼入室”。