Managershare:创建新的业务模式可能和行业通常的模式不一样,但这也是破坏性优势所在。

在英语中,我们经常纠结于“不同”和“新”的区别中。当我们描述业务模式时这些区别和可能的影响是存在的。

让我们拿汽车作个例子。市场上有许多不同的汽车制造商和型号。它们在形状,尺寸,颜色和特点上各不相同,但是它们也是一样的:都是汽车。然而当你购买其中的一辆车时,扔掉手头的旧汽车的时候,我们说我们买了一辆新车。另一方面,虽然这个概念有点怪,飞机旅行可以被归为和沿着高速公路开车不同的运输新方式。

让我们总结一下“新”和“不同”的区别。那就是所谓“不同”,事物的基本结构保持不变,比如车,房子和船。而“新”则意味着我们就会有替代旧的动作。这对我们描述业务模式和寻找竞争优势产生了什么样的影响呢?

自从几年前Joan Magretta发表了第一篇关于业务模式的文章后,业务模式这个名词就迅猛地进入公众词库。基本上,这是关于组织如何产出预期结果的名词。所有组织都有业务模式(甚至走私贩明显也有),但是很少有人创建一个新的业务模式。这里的形容词“新”的应用相对自由,不怎么讲究精确定义。如果你准备设计一个成功的业务模式,很重要的是要理解什么才是一个新的业务模式以及和仅仅定位不同的区别。

让我们看看航空公司的定位。全球航空公司既有传统的航班,也有廉价航班。当中有很多变量。比如,澳大利亚有3种主要的国内航空公司: Qantas, Jetstar(Qantas的廉价航班)以及由廉价航空起家而获得商务高端市场的维珍航空。每个航空公司都试图通过独特的定位来赚钱。这些定位包括价格,印象和品牌(比如通过广告或是赞助运动队),便捷性(出发时间和目的地情况),机场设施(常旅客的候机处),客户服务(地面和机上),产品系列(商务舱和经济舱)。这些都是影响客户选择的战略因素。你可以说没有附加服务的廉价航空相对全套服务的航班来说是个新的业务模式。但我会说,这只是简单的不同而已,它还是包含了同样上述的这些战略因素。

但在衣服行业,故事完全不同。定位曾经仅仅是当客户选择不同的衣服店时存在的因素。但是当行业破坏者——在线售卖进入市场时,情况发生了改变。ASOS是英国最大的在线衣服售卖商,它对一定量的订单实行全球包邮发送,这样做让整个行业发生了转变。它是如何做到的呢?因为ASOS解除了很多传统零售业中的战略因素。实体店的选址变得不相关了,因为不需要店面。同样的,店面的布置可以不管了。再也没有和客户面对面的服务了。同时,ASOS在其它战略因素中重新定位,比如在产品系列中得到新的竞争优势。ASOS创建了一个的业务模式。

创建一个新的业务模式并能执行它会带来巨大的好处。以下一些建议能帮助你实现这一目的。

完全熟悉你的主要业务模式和了解它们如何创造价值

因为一种新的业务模式意味着破坏现有的业务模式,所以完全熟悉你的主要业务模式和了解它们如何创造价值是非常重要的。正如大家所观察到的,董事会和高管们往往并不清楚他们如今成功的驱动力是什么。很多CEO和管理团队要么不知道这些事,或是即便知道,他们对于这些驱动力的定义也是不清楚或是错误的。你需要知道和你公司现在成功联系的战略因素是什么,否则,你寻找新的业务模式的过程就像脱离了基地。你需要更进一步,进入你客户的脑袋里面,寻求他们对这些战略因素的看法,倾听他们的故事,他们会告诉你未来的情况会是怎么样的。

不要把新业务模式和改变组织行为混淆起来

后者只是古老的业务流程重组。这种由内而外的观点仅仅是把内部调整贴个新标签而已。相反的,应该用由外而内的视角,聚焦在客户身上,而不是行为,这才是创建真正的新业务模式说要考虑的。内部行为最多只是面对外部战略因素变动时的反应而已,是第二位的效应。

让一个战略因素与现行的业务模式不再相关

在设计新的业务模式时,你只需要让一个战略因素不再相关就可以了。比如在线订购,这个因素可以是食品售卖的-地点,银行的店面和柜台,或是航班预定的操作时间。这个研究可以用“如果……怎样”的问题。例如,如果客户不需要去店里,会怎样?如果不再需要营业时间会怎样?因为客户常常在他们的脑子里出现类似的场景,你要找到方法来介入他们的想法。然后顺着线索来创建新的业务模式。

一次又一次,我看到管理团队修改修改再修改他们在战略因素上的定位,以求能从中挤出一丝竞争优势。这样做没有错,并且应该持续进行。但是你要意识到这么做让你和你的竞争者处在同一水平线上。我的建议是,额外的,想想是不是可以创建新的业务模式。这样做可能和行业通常的模式不一样,但这也是破坏性优势所在。

本文作者Graham Kennyi 是 Strategic Factors的董事总经理,该公司是总部位于澳大利亚悉尼的咨询机构,专注在战略规划和绩效评估。他也是 Reinvent Australia的总裁,《破解战略编码》(President Press, 2013) 和《战略表现衡量》(President Press, 2014)的作者。

(下载iPhone或Android应用“经理人分享”,一个只为职业精英人群提供优质知识服务的分享平台。不做单纯的资讯推送,致力于成为你的私人智库。)

作者:佚名
来源:哈佛商业评论