Managershare：一种商业模式必须考虑与利益相关者的关系，否则很可能入坑。

克里斯坦森提出的“颠覆性创新”概念，引发了广泛共鸣，同时也造成一种观念——“颠覆”似乎代表进步，代表不可逆，代表无法阻挡的未来。于是，当某种新的商业模式一旦创立并有所反响，就会导致大量追随者蜂拥而入，还会遭遇大量投资者“围追堵截”。 

商业模式创新，尤其是颠覆性模式创新，仿佛成为创业者的最高境界和投资者的最高追求。部分投资者在评估创新企业价值时，甚至从不过问财务业绩。对未来，他们重点关注商业模式和管理团队；对现状，他们关注的是客户占有量、活跃度以及粘性。

但现实情况是，很多拥抱新模式的投资者不仅未能获得预期回报，而且蒙受了巨大的经济损失。

商业模式及其价值评估

商业模式是指企业创造、传递和分享价值的基本逻辑与原理。一种全新商业模式，对不同利益相关者的价值并不相同：对某些利益相关者是价值创造的模式创新，可能对其他利益相关者是价值攫取，甚至还有可能是价值破坏。所以，我们应该从企业和社会两个层面来衡量商业模式的价值。

1.从企业层面，商业模式创新的直接价值为模式创新者（包括追随者）整体能获得潜在价值的总和。计算创新模式价值的基准（Benchmark）是新模式所对应的原模式：

直接价值=新模式的预期价值-原模式的价值-新模式创新的总成本

新模式的预期价值取决于商业模式的客户定位、价值主张、收入来源及成本结构。新模式往往对应一个原有模式，比较两种模式之间的差异，可以判断新模式创造价值的空间或规模，也可以评估新模式对原有模式的替代潜力，或是相对竞争优势的大小。

值得注意的是，商业模式创新的全部直接价值并不能被创新领先者独享。模式创新的领先者在直接价值中能够获得的份额，取决于先发优势大小、进入壁垒高低等因素。 

2. 从社会层面，商业模式创新的社会价值等于直接价值减去其他利益相关者，包括被替代或颠覆的企业、政府以及其他社会公众蒙受的损失。

● 如果社会价值大于零，我们称这种商业模式为价值创造型模式。  

● 如果社会价值等于零，则定义为价值攫取型。即商业模式创新者与被替代者间是零和关系，创新使价值在不同利益主体之间重新分配，但价值总量没有增加。  

● 如果社会价值小于零，则为价值破坏型。这种模式创新或者损人不利己，或者给他人带来的损失远大于给自身带来的收益。  

多数商业模式创新者并不关心创新的社会价值。其实，即便不考虑企业的社会责任，创新者也应该足够重视这一点。如果其他利益相关者蒙受损失，创新模式必定会遭遇反抗，进而给创新者带来损失。比如，淘宝网若任由假货横行，其国际化过程必将遭遇知识产权方面的法律纠纷。再如，滴滴冲击了出租车司机的饭碗，必将遭致类似游行、罢工等向政府施压的反击手段。这些都会影响新模式的前景或运行成本。 

此外，对于不同的商业模式创新，政府公共政策应该有所区别： 

● 对价值破坏型模式：政府应该通过税收、准入等政策加以限制。 

● 对价值攫取型模式：基本规则是丛林法则，但政府有责任保证公平竞争。 

● 对价值创造型模式：政府应该鼓励、补贴等。  需要指出，创新性商业模式的价值几乎难以做到精准定量评估，但是在清晰概念和逻辑支撑下的定性评价，依然对战略决策非常重要。 

从价值视角评估平台模式潜力

1 淘宝

原有模式及其价值：在C2C互联网平台发展之前，C2C业务在农村主要以集市的方式存在，在城镇主要以小商品批发市场方式存在。商家与客户之间在小范围内互动，产品选择空间小，条件艰苦，盈利有限。  C2C平台定位于双边客户：一边是商家，包括个体创业者及小企业；另一边是买家，主要是对价格比较敏感的个人客户，也包括部分机构客户。

价值主张与价值创造：C2C平台为无法在实体平台开店的小商家，特别是农村等偏远地区的商家，创造了成本更低的创业与发展机会，可以使其超越时间和空间的限制，接触到在传统模式下完全无法接触的客户；为消费者提供了更为丰富、成本更低的产品选择。既创造了新的供给，也创造了新的需求，与传统实体平台上的商家仅仅存在少量替代关系。

收入来源：平台通过广告、支付及基于数据的信贷等低成本金融服务、物流支持、数据挖掘和向部分商家收费，实现多重收入来源。

成本结构：主要是平台设计、建设、运行与优化以及营销等相关的固定成本和可变成本。前期成本较高，但双边客户一旦超越临界规模，触发网络效应，平台就可以通过规模经济、范围经济赢得巨大的成本优势。  由于网络效应显著，先发创新者可能赢家通吃，因而平台创造的价值能够为少数领先者瓜分。  

可以判定，C2C平台不仅直接价值为正，社会价值同样为正，属于价值创造型平台，政府应该给予鼓励与支持。而以阿里天猫为代表的B2C平台，则与实体平台产生比较多的替代，在价值创造的同时，也包含较大的价值攫取过程，导致许多实体店经营陷入困境。

2 滴滴

与滴滴平台对应的是传统出租车公司模式：司机必须向出租车公司缴纳定额的“份钱”才能获得职业运营资格，并接受出租车公司管理。出租车公司向政府缴纳税收，并接受政府规制。多数司机通过“扫大街”随机发现客户。高峰时客户找车难，非高峰时司机发现客户难。当然，也有司机能通过出租车公司的呼叫中心获得客户需求信息。多数城市的出租车较为低端、规格基本一致，客户多样化、多层次的需求难以得到有效满足。

滴滴平台的双边客户：包括拥有汽车及闲暇，并希望能利用汽车资产增加收入者；渴望便利出行但缺少合适交通工具者。  

价值主张与价值创造：通过滴滴出租车、专车、快车、顺风车、智能巴士、代驾和企业用车等满足不同层次需求的产品，将乘客需求和司机服务通过平台连接起来，缓解城市交通拥堵，提升城市运力，为城市交通提供整体解决方案。  

相对传统模式，滴滴平台：

● 创造了新的供给，通过低成本中介服务，使市场上可供使用的资源总量及其多样性显著增加，消费者的便利性、舒适性等需求得到更有效的满足。  

● 创造了新的需求，改变了产权观念和生活/工作方式，使部分消费者和企业不再以拥有为目标，降低了固定成本和资源闲置的概率。

● 为滴滴司机不仅创造了利用闲置汽车资源增加收入的机会，也提供了信息服务与支持，使其不需要像出租车司机一样“扫大街”，降低了发现客户的成本。

● 通过拼车、顺风车等，具有潜在缓解交通拥堵，改善城市环境等外溢效应。

平台收入来源：主要是滴滴司机向平台缴纳的费用，但这个费用与出租车的“份子钱”不同。份子钱本质是出租车司机为了获得极为稀缺的牌照资源而缴纳的固定许可费。而滴滴司机向平台按照实际成交额比例缴纳的费用，更多可以视为信息服务费。另外，平台可以通过与O2O相关的社区推广、广告和数据挖掘获得收入。但相对于出租车模式，平台模式未来可能存在收入流失：消费者与特定地域的汽车拥有者建立联系后，滴滴可能会被抛弃。   

平台成本：除了包含平台的设计与运行成本之外，最重要的是改变消费者生活习惯与理念，以及在众多竞争者中脱颖而出所需要的营销投入。 

由于消费者存在跨地域的交通需求，所以跨边网络效应为正，即在特定平台上的车（司机）越多、订车成功率越高，乘客越多；乘客越多，越能吸引更多的车进驻平台。而且规模收益递增。 

从直接价值层面看，滴滴平台的价值为正。但滴滴攫取了出租车司机的部分收入，剥夺了出租车公司的部分利润，也减少了政府的税收，存在显著的价值攫取效应。但是，目前还不能判断滴滴的社会价值为零。 

政府对滴滴等平台的基本政策，应该是规范竞争行为，创造公平竞争环境。对平台之间通过补贴方式进行竞争应给予严格限制。因为补贴拼的是财力，而非技术和模式，从长期看一定会损害消费者福利。对于平台与出租车公司之间的竞争，政府应该通过向平台征税，以保证不同模式之间的竞争能够在公平环境中进行。

3 团购

传统模式：消费者根据对周边商圈的了解和个人偏好决定餐馆选择；餐馆经营者根据自身条件决定餐饮特色和客户定位，通过区位选择、口碑和其他传统营销手段等奠定市场地位。  

平台定位：主要定位于对价格敏感的消费者和拥有闲置空间资源的餐馆。

价值主张：通过构建有影响力的平台，将价格优惠信息传递给消费者，以帮助餐馆节约营销成本，为消费者赢得价格优惠。 

平台收入来源：主要是价差、广告等。 

平台成本：包括平台设计、运行、优化的固定和可变成本；营销成本等。

平台价值创造：消费者通过平台得到的是价格优惠；餐馆从平台得到的是通过价格优惠吸引来的，并不忠诚且始终需要优惠吸引的消费者。由于客户工作和生活习惯的限制，平台难以通过控制低价服务的时间来提高人力资源和空间资源的利用率。未参与团购的餐馆则出现部分客户流失，可能考虑调整定价策略，进行价格竞争，从而导致整个行业的利润空间下降。 

比较滴滴与餐饮团购平台就会发现，对滴滴司机而言，平台的信息服务对降低发现乘客成本非常重要，而且具有外溢效应，提升了社会价值。但对餐饮消费者而言，除了价格发现以外，其他信息搜寻的成本几乎可以忽略。团购平台作为一个整体，更多是利用对下游消费者的聚合能力，从餐饮企业创造的价值中攫取价值，而非为餐饮企业创造价值。  

平台的收益可以说源于帮助部分餐馆节约了营销成本，但团购并不能改变消费者的生活方式和习惯，只是转移了需求，没有创造新的需求。所以，团购平台必然提高未参与平台其他餐馆的营销成本。从动态角度看，平台加剧了餐馆之间的价格竞争，使价格成为商业竞争的核心利器，破坏了生态系统的多样性，进而影响客户的长期价值。  

团购平台进入壁垒较低，餐饮平台消费者规模受地域限制，具有显著的地区性，因而很难快速产生网络效应。所以，团购平台势必竞争激烈，自身的运营与营销成本非常高。

综合起来看，团购平台相对于原有模式（即没有平台时）能够给消费者带来的价值是很有限的：消费者短期享受到了价格减让，但长期可能影响服务和菜品质量，以及餐馆的多样性。平台收益也源于餐馆的利益让渡，但在平台竞争激烈的情况下，收益要超过平台自身的成本实属不易。而餐馆作为一个整体，则是整个生态系统中最为受伤的一方，所得绝不足以弥补对其他两方的付出。餐饮团购平台，基本属于价值破坏型平台，投资者须谨慎介入。 

从上述分析可以看出，商业模式创新在某种程度上被神化了。创新者可能创造价值，也可能攫取价值，甚至破坏价值。

对投资者而言，价值创造型商业模式成功的概率无疑要高一些，但是否最终成功，还要看创业团队的战略眼光、凝聚力、执行力，以及时机的选择等因素。

价值攫取型的商业模式是否值得关注，取决于商业模式的相对竞争优势，所谓“两虎相争，必有一伤”。而价值破坏型的商业模式则充满陷阱，投资者应该透过现象看本质，抵御那些“美好”故事的诱惑。

原标题：“商业模式”有风险，入坑需谨慎

刘学| 文 刘学是北京大学光华管理学院战略学教授。

李剑 | 编辑

本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2016年4月《模式创新：价值创造、攫取，还是破坏？》。