传言合弄制既“干掉了CEO”，又“解散了管理层”，企业如何决策就成了问题，因为任何一个组织不可能没有决策活动，“合弄制民主”也因此被创造出来，企业如何才能实现民主决策？这使得合弄制的决策体系让人感到有些神秘。

无论哪种传言都说明一个问题：合弄制是一种高度分权的决策系统，对高度集权的传统企业而言无疑是一种颠覆，民主决策并不能代表高效决策，甚至在某些特定环境下，还会导致低效，如果不能发现合弄制决策体系的特点，很难理解合弄制是如何高效运行的。

合弄制的决策体系分为三个层级，重大决策权、人事任免权、日常管理权，三个层次分别对应三类决策主体，构成了合弄制的决策框架。

“管治会议”——重大决策权

合弄制的重大决策权赋予了管治会议（GovernanceMeeting）。

公司CEO将签署一份“合弄制宪法（Holacracy Constitution）”，同意放弃自己的大部分权力给管治会议，重大决策都由管治会议集体讨论决定。每一个“圈子(Circle)”（即业务流程）都有管治会议，由直接属于这个业务流程的全体“角色(Roles)”，以及这个业务流程的每个二级流程的一个代表组成或参加，这个代表一般是二级流程的链长。管治会议的出现，让集权变成分权，专制变成了民主，企业必须建立一套民主决策会议规则，使参会人员有效行使权力，这一点已经颠覆了传统企业中的决策模式，传统的上下级关系消失，从这个意义上来讲的确“解散了管理层”。

合弄制也被称为合弄民主制，很大一部分原因就在于重大决策已经不是集中在个别人或者少数人手中，而是由多数人组成的管治会议。每个参会成员在决策过程中都必读独立表达个人意见，多数相同意见将成为最终表决结果，同时这个管治会议组成也并非一成不变，而是根据“圈子”的特点，导致多数人都能够参与重大决策。

这种多元独立表决形式，即所谓的民主制，这是合弄制决策体系的最大特点，在合弄制民主制虽然也是一种集体决策形式，但是最终由个人负责，即每个人都要为自己的表决结果负责，而不是集体决策、集体负责的形式，这也是与传统企业决策模式最大的区别，流程型组织结构为此提供了支持。

一旦重大决策权给予了管治会议，合弄制企业中的CEO其实也就不再是传统企业中的CEO了，在这一点上个也可以说“干掉了CEO”，但是显然CEO并没有被干掉，否则谢家华也不可能在捷步（Zappos）进行合弄制改造，此时的CEO转变为一种角色，承担企业赋予这个角色的权力。

“链长”——人事管理权

合弄制的人事管理权赋予了链长(Lead Link)

合弄制除了有管治会议以外，还有一类特殊权力群体——链长，链长的角色更像是圈子的组织者。因为链长对自己“圈子”的工作成果并不负责，即每个团队（个人）其实都是依据自己的角色自主行事，但是链长具有“任”与“免”的权力。当一个“圈子”形成时，“链长”负责组织和配置业务流程上的各个角色，当这个“圈子”中的某个人不胜任其所扮演的角色时，“链长”有权依据绩效评价结果，让其脱离该“圈子”，说白了链长拥有人事管理权——任、免权。

“圈子”就是合弄制企业中的业务流程，链长即业务流程的组织者，但不是业务流程的负责人，因为在西方很多流程型组织中，每个业务流程存在实际管理者——流程负责人，管理整个业务流程的运作，具有很多决策权，然而在合弄制企业中流程负责人消失，只留下了流程组织者，显然权力更加分散，放权程度更明显，而业务流程的决策权交给了各层级的管治会议，链长只能扮演流程组织者的角色。从链长的权力变化也可以发现，管治会议与链长的权力其实是从流程负责人的权力演变而来，传统企业在转型过程中应该注意这个变化，即如果没有经历流程负责人阶段，也无法顺利过渡到合弄制决策模式。

拥有人事任免权的“链长”是合弄制中的特殊权力群体，因为任何一个角色都难以完全实现自我管理，当这个角色影响其他角色的正常发挥时，需要有第三方（链长）进行强制执行。链长发挥了承上启下的作用，既能够通过人事任免权，贯彻管治会议的决议，又不干涉团队内部的自我管理，让合弄制变得更加有序。

链长的存在也说明合弄制并没有实现完全意义上的自组织化管理，只是自管理化程度较高而已，合弄制依然由进化空间。

“角色”——日常管理权

除了重大决策权、人事任免权之外，日常管理权均由各角色承担，所有角色都成为真正意义上的管理者。

在合弄制企业中，没有任何人命令你必须干什么，你可以根据自己的角色，自主决定干什么，角色管理的目标是使角色价值最大化，当需要其他角色进行配合时，提出自己的要求，得到其他人的认同即可，但是最终的绩效表现将决定你否能够留在这个“圈子”中，任何一个“圈子”都不会允许一个“无用”的或者发挥负面作用的角色长期存在，因此一旦不能胜任自己的角色，这个角色就会立刻离开这个“圈子”。

合弄制企业的DNA是团队创新力，权力集中化很容易抹杀个体的创新能力，只有每个人则根据自己的角色拥有较大的自主决定权，才能把主观能动性充分发挥出来，因此合弄制把日常活动的权力配置在每个角色上，保障创新的实现。从这个角度来看，合弄制的权力格局已经相当分散。

任何一个组织至少要由两个人组成，其中一个人负责发出指令，通常把这个发出指令的人称为管理者。在传统企业中管理者相对固定，通常称为管理层，而在合弄制企业中，管理者与被管理者之间形成一种动态管理关系，发出指令者可以是“圈子”中的任何一个角色，只要这个角色认为有必要，角色与角色之间其实是一种互为管理的关系，传统企业的单项管理线条在合弄制企业中变为了双向管理线条。

三个层面的权力，构成了合弄制的决策体系框架。虽然合弄制中有大大小小的“圈子“（业务流程），而且圈圈相链，有了这样的决策框架，依然能够有条不紊的运行，但是这种高度分权的模式，对所有员工提出较高的要求，“多专多能”型人才在合弄制企业中最受欢迎。

民主决策模式需要建立完善的管理机制，否则合弄制民主制的决策效率不升反降，影响整个管理体系的正常运行，因为历史上“民主”与“专制”的决策效率随着不同的环境有不同体现。在封闭的空间中，“专制”的决策效率较高，“民主”的决策效率反而低；而在开放的空间下，“民主”决策效率较高，“专制”的决策反而效率低。

随着市场不断发展，企业所处的空间环境越来越开放，决策模式必然会从“专制”走向“民主”，合弄民主制在互联网公司率先采取，也是因为这类公司的开放程度比其他类型企业较高，适合于实施民主决策。这次传统企业转型，也被称为互联网转型，决策模式的改变将是一个重要的环节。

作者：杨少杰，第一位系统研究组织形态管理的独立学者，组织形态管理理论、企业形态进化规律的提出者，咨询公司高级合伙人，《进化：组织形态管理》一书作者。