一个企业的自组织化程度越高，说明管理制度越完善，否则企业很容易处于无序运行之中，合弄“民主”就会变成合弄“无政府”。理解合弄制自主化管理的关键在于其制度特点，而管理制度特点又取决于其管理基础。

所谓“管理基础”是指企业管理思想、制度、措施等实现的基础，是各项管理机制建立的依据，缺乏管理基础，任何经营管理活动无法有效进行，管理基础决定了管理制度的特点。

合弄制的管理制度是建立在“能力素质”基础之上，也许有人认为很多传统企业也建立了能力素质体系，但这与合弄制的具有较大差异。传统的能力管理建立在职位之上，而合弄制企业的能力管理建立在业务流程上。在合弄制企业中，部门团队化、职位角色化，管理基础的环境发生巨大变化，因此能力管理的效果也自然不同。

从传统企业管理基础说起

理解合弄制企业的管理基础，首先从传统企业的管理基础说起。

传统企业的管理制度建立在“职位”基础之上，形成了典型的科层制组织，其特点是在企业内部出现不同职能单元（部门），职能单元中存在不同职位层级，彼此之间通过“分工”与“协作”进行价值创造活动。

传统企业形如“金字塔”即职位管理基础所致。在职位管理基础中，“职位”成为了建造“金字塔”的最基本材料。传统企业就是由“职位”，经过“一砖一瓦”构建而成，随着职位与职位层级不断增多，职能单元不断增加，企业规模也逐渐增大，从“小工厂”逐渐发展成为“大集团”，如今的大型企业都是建立在职位管理基础上。

由于企业内部出现“分工”与“协作”，让企业的价值创造能力实现极大突破，能够进行大规模的产品生产，企业规模得以迅速扩张，为多元化、国际化发展奠定了坚实基础，可以说没有职位管理体系传统就没有传统企业高速发展阶段，职位管理基础为企业发展立下汗马功劳。

任何事物都不是一成不变，随着市场经济不断发展，职位管理基础开始与市场脱节，不但给企业戴上了“传统”的标签，还是“大企业病”的罪魁祸首，因为“金字塔”一旦建成，很难改变形状。传统企业要想实现“扁平化”，只有摧毁职位管理基础，否则治标不治本。

当市场变化日益频繁时，企业出现了“大而不强”“船大难掉头”的尴尬局面，尤其时在“网”状的市场中，“金字塔”形态更容易造成市场网络“阻塞”，势必面临淘汰的危机，要想避免这一结局，只有抛弃职位管理基础。

合弄制即抛弃了职位管理基础，管理制度建立在能力素质基础上。

能力素质管理基础原理

理解能力素质需要从“工作”“职位”等基本概念谈起。

何谓“工作”？“工作”是指一件件相似“任务”的组合，“任务”是通常所说的“事”，这是管理活动的最小单位，所有管理行为都是从“管事”开始。何谓职位？“职位”是指一组组“工作”被固定在一起，即形成职位。

能力管理基础的构建原理是把“工作”从“职位”中解放出来，成为自由的“工作”，把“职位”彻底抛弃，然后让“工作”与“人”直接结合。能力素质阐述这样一种逻辑：“有什么样的能力素质就会有什么样的工作产出”，体现了“人”与“工作”产出之间一种必要但不充分关系。

能力素质绝不是单纯的研究“人”或“工作”，而是研究“人”与“工作”的统一性，强调“人”与“工作”成果的一致性，这是一种动态的结合，正好与业务流程的动态性相辅相成。传统企业的能力素质却建立在了职位上，没有与“人”建立直接联系，极大的弱化了能力管理基础的灵活性，这是与合弄制的关键区别。

当“人”与“职位”越来越不匹配时，必须让“人”与“工作”结合在一起。市场频繁变化导致“工作”具有较强的变动性，因此“人”的能力素质也将随之发生变动，其结果是“人”变得能上能下，能进能出，这是职位管理一直以来可望不可及的事情，然而在能力管理中成为一种自然现象，合弄制的管理机制之所以灵活且有序，皆因其管理基础特点所致，没有这种管理基础，合弄制根本无法高效运行。

角色管理体系

一旦摧毁了职位管理基础，企业形态立刻扁平化。由于合弄制采取流程型组织结构，因此合弄制企业看起来更像“链”型，不仅扁平，而且恰好与互联“网”相对接，“链”型企业特点不在于稳定性，而在于灵活性，能够自由的穿梭于“网”中，传统企业在这样的市场中反而显得僵化，最终不是被淘汰，就是被边缘化。

能力素质依体系建立以后，员工在企业中承担不再是传统意义上职务，而是一种角色，这两者有本质的区别，职务强调等级差异，而角色强调互补差异，彻底改变了传统企业中垂直型的管理方式，取而代之的是一种横向的管理方式——流程管理，在捷步，谢家华的CEO就是一种角色。

采取合弄制的企业其实是在建立一种角色管理体系。合弄制的所有管理制度都针对角色，例如薪酬给付就成了角色薪酬，当员工的角色改变时，薪酬立刻发生变化，同样绩效评价也就成为了角色评价，不符合角色要求时，依然会被淘汰，其他管理制度莫不如此。

 “链”型企业形态采取了系统化、集成化的流程管理，传统企业中“分工”被系统化取代，“协作”被集成化做取代，因此企业形态发生根本改变。与传统企业相比，合弄制虽然没有“职位”，失去了稳定性，但是却提高灵活性，通过灵活性促进企业发展。在互联网时代，企业并非越大越强，能大能小才是真的强，以能力管理为基础的合弄制能够依据市场变化进行自我调节，适应市场发展规律，因此才被广泛接受，得以成为一种潮流。

当角色管理体系建立时，合弄制企业的管理目标就会变得非常清晰——扮演好各自的角色，至于如何扮演好这个角色？就变成了每个人要充分发挥自己能力素质，因为此时“人”与“工作”直接关联，能力素质的发挥决定角色（工作成果）是否成功，要想扮演好自己的角色，就会想尽一切办法，此时员工主观能动性就会被调动起来，自发的追求更高的目标，自发的索取最大的资源支持，这样一来就会与公司形成一种良性互动，这就是合弄制组织化运作的基础，可以说彻底颠覆了传统企业管理逻辑。

合弄制对于传统企业而言，并非吐故纳新，而是破旧立新，可谓挑战巨大。传统管理模式早在两年多年就已经形成，中华帝国就是建立在职位管理基础之上，根深蒂固，影响深远，很多变革都是因为很难撼动职位管理基础的“主角”地位，最终以败告终。从某种意义上来说，建立能力管理基础不仅是要改变传统管理模式，更是在改变两千多年来的传统观念，合弄制对中国企业而言可谓任重道远。

作者：杨少杰，第一位系统研究组织形态管理的独立学者，组织形态管理理论、企业形态进化规律的提出者，咨询公司高级合伙人，《进化：组织形态管理》一书作者。