我上周和我的客户，一位全球性金融服务公司的CEO开会。会议结束时，他问我对他的公司有什么评价。这是一家我非常尊敬和敬仰的公司，所以我给出了一个很长的列表，包含对其中的人、文化和他们令人印象深刻的成就的正面反馈。然后我告诉他，我认为进一步改进的最好机会是创造一个更加坦率和更多反馈的文化。我很高兴他的回应是他正准备做这个，并且听到他说他不知道如何开始时毫不意外。

将坦率和反馈融入到任何文化中都是很有挑战性的，而且这位CEO还有十分特殊的情况，他的公司目前占据统治地位的文化是友善、尊重、诚信、热情、注重关系和冷静。当这些特性成为公司的实际强项时，他们也会给坦率和反馈造成阻碍。

“友好”的组织所面临的挑战

这家公司，和很多其他“友好”的组织所面临的挑战包括：

没有人愿意伤害同事。

很多领导者认为如果他们提出一个非常不同的观点或者批评性的反馈就会对别人造成伤害。事实上，研究表明反馈是可能引起生理上的疼痛。在大多数组织里，人们不愿意伤害别人，这一点在“友善”文化中更加明显。

行为应当一直是稳重的、充满尊重的和专业的。

总的来说，这些都是很棒的积极特性。但是学习一门新技巧（比如坦率和反馈）原本就是很混乱的。并且我们尝试新事物时都很不熟练。而这种混乱和缺乏熟练度会被很轻易地理解为不稳重、不尊重或者不专业，全部都是“友好”文化所不能接受的。

没有榜样——尤其是在高层。

当这些组织的人们看向他们的领导时，他们看到的是热情积极的领导人对别人不够坦率而且很少给出正面或负面的反馈。当然，他们会对完成得不错的工作说“做得好”，但他们很少用发展的眼光具体谈论某个行为来帮助别人变得更好。

不能跟文化反着来。

当一种文化以友善而闻名，人们对此感到骄傲并且忠于它；这种“友善”是组织吸引和留住他们的一部分原因。他们享受这种文化，不愿去尝试任何会危及它的东西。Edgar Schein, 组织文化领域的著名专家，麻省理工学院斯隆商学院的名誉退休教授说，一旦类似于不给反馈的文化形成了，人们更容易用“否认、推测、合理化或者其他防御机制 ”来抗拒改变，而不是去转变他们的行为。

友善的组织如何建立坦率反馈的文化呢？

遇到这些障碍，一个友善的组织如何建立坦率反馈的文化呢？

这是可能的，但不容易。

基于我指导数百执行官的经验，我知道领导们——在友善组织或者不那么友善的组织中的——可以通过以下七步创造一个更加坦率、更多反馈的文化：

从你开始。

既然你是你实际上唯一可以改变的，那就从这儿开始。你要表明你对于努力工作到个人提高的文化转变是足够认真的；承诺更加坦率和提供更多的反馈，并且公布一个达成计划；告诉你的小组你的承诺并要求他们的帮助。Robert Cialdini 在承诺和坚持方面的研究表明我们会更加尊重我们公开承诺过的目标，因为它会变成我们的特征，而我们不喜欢做和自身特征相矛盾的事情。通过身先士卒，你会成为好行为的榜样，并且表明你对改变文化这件事的投入。

要求反馈，认真听取。

要求大局上的反馈（“我要怎样变成一个更有效率的领导者？”）和细节上的反馈（“在那个会议上我要改变什么做法会让它更加高效呢？”）。抱着开放的心态仔细聆听，真正地好奇他人的观点，不管听到什么都不要抵抗、解释、辩解或者反驳。稍后你可以做出这些举动，决定采取哪些意见。但在当时，全盘接受，并且说谢谢。

用体贴关怀的方式来改善某个人或某个情形。

坦率和反馈不意味着我们可以在任何时候用任何方式说出任何话。这不是为了发泄或者一吐为快。创造一个坦率反馈的文化是为了帮助他人改进、提高效率，或者使一个对话、决定或组织更有成效。我们分享观点是为了服务他人，提供帮助，和“让自己感觉更好”毫无关系。

预料到并且接受苦恼和错误。

像学习任何新技巧一样，在坦率和反馈方面做出改进是很不舒服的，一开始的时候会很不熟练。我们通过尝试、犯错、理解错误，然后再次尝试来学习。因为坦率和反馈会影响其他人，他们可能会误解、伤心，或有其他冲突。不要期盼你能跳过学习过程中的这部分或者对此感到自然或容易。这些不会发生。你的苦恼和错误说明你的方向是正确的。

犯错后纠正它们。

犯错是正常的。但不纠正你的任何错误是无礼并且不具备领导力的体现。如果你伤害了谁，说抱歉。如果你被误解了，承认你自己的原因，解释你的意图，为这不解引起的烦乱道歉。承认和改正你的错误不仅是正确的事，更向你的组织传递了两条重要信息：领导者在学新东西时也会犯错，他们犯错后会道歉。

明白什么时候不要坦率或者给出反馈。

有时候坦率和反馈不是好的应答。正如我的同事，Deborah Grayson Riegel 在近期的一篇文章里所说，当目标是责难而不是寻求解决方案时，当你过于情绪化时（想一想HALT—饥饿、愤怒、孤独、劳累），当针对的是性格而不是行为时，当根据是传闻时，或者当你最近已经给出了很多其他的反馈意见时，继续反馈不是正确的举动。

采取持续性改进的思维方式。

观察你做得不错的方面，并从中学习。关注你在什么时候不坦率、什么时候发泄、什么时候给出反馈意见不够技巧性，也从这之中学习。分析怎么行得通，怎么行不通，然后找到改进的策略。和学习任何新技巧一样，这是一个没有尽头的反复过程。我还从没遇见过认为自己在坦率和反馈方面做得足够好的领导者。

这听起来像是很大的工作量，那是因为它的工作量确实很大。提高关键的领导力绝非易事。Warren Bennis 曾经说过：“领导者们知道有一位可靠无畏的能告知他们真相的人的重要性。”成为其他人的这个人吧。

Jennifer Porter是Boda集团，一家领导力和团队提升公司的经理合伙人。她研究生毕业于贝茨学院和斯坦福商学院，是一位经验丰富的行政官、执行官和团队指导。