Managershare：人脑是如此的不可靠，来学习点行为经济学吧。

创业这个过程中充满风险，变数，漫长且具有挑战。它的尽头是荣誉和财富，而它的起点却是一团迷雾。

而市场调研便是能够驱散迷雾，降低风险，减少变数的最有效途径。通过对潜在客户的访问，你可以在产品尚未开发的时候就获取到关于市场的真相。

然而，你真的会做市场调研吗？客户难道不会伪装自己吗？本文就教会你如何具有技巧的提问，如何迂回地绕过客户的防御性心理机制，获取到他们内心的真正答案。同样，在你给全公司人做报告的时候，也是需要一种能够迅速达成共识的沟通技巧的。

• 1. 人是不可预测的。

• 2. 人脱离不了动物的属性。

这是本文作者 Cindy Alvarez 经常念叨的两句话，也是初创公司在跟客户沟通的时候，总是会无视掉的两条原则。

想想吧，人们愿意花高价去买昂贵的红酒，其实他们对红酒一点也不了解，只是因为他们身边的人会给出评价，认为这种行为是值得被欣赏的；人们不会为一款非常有用的 App 付费，哪怕这款应用就值 2 美金，但是他们会很大方地打 30 美金的出租去上班。

在这样的情景之下，公司不可能指望客户能够基于一些明显的「信号」，来迅速做出理想中的购买决策，他们自己也无法搞清楚到底是什么心理因素在诱使客户买单。为了走出重重迷雾，一门叫做「行为经济学」的学科提供了通向真理的路径。

而这正是 Cindy Alvarez 擅长的领域。她曾经供职于 Yammer、如今在微软工作，她对消费者的心理有着深刻的洞察：为什么人们总是说话口不随心，怎样才能通过市场调研获取到真相？

在本文中，她将倾囊相授。

行为、经济学、找到客户 

在过去，有一些经济学家都在试图预测市场活动，人们的行为，他们假设这些人都是理性的，但是最后事实打了所有人的脸。相反，人们往往在行事的时候是被一些「看似并不相关的因素」所驱动。而且「这种看似不相关的因素」也不好界定，它可以是各种信息事物。

很多人在这个时候从「认知心理学」中寻求答案：我们的大脑天生就是为了保护我们免遭外部世界的侵害，这也是为什么很多事情发生在我们周围，我们只有能力专注到其中不多的个别事物上， 我们想法总是愿意抄捷径，以几乎是同时发生的速度来判定哪些东西是最重要的 。这对于一个想要从剑齿虎的口下逃命的人来说当然是不错的防御机制；但是对于在产品购买决策上就表现的不尽如人意。

幸运的是，因为我们知道大脑存在这样的局限，我们可以设计出一条绕开它的路径， 从此处开始，跟初创公司有关的事情开始变得有趣了。

客户开发及调研是一门学问，你要确保推出的商品人们总是乐于购买。理想中的「客户开发」甚至在你辞掉全职工作，融资，花几个月的时间研发产品之前就完成了。

「几乎所有的初创公司最大的风险并不是来自技术层面，而是人们是否真的关心它的一举一动？是否真的愿意掏钱来买他们的产品。」 Cindy Alvarez 

认知心理学影响着「客户开发」的两端：一方面它塑造消费者的实际需要（又或者他们认为他们需要）；一方面它影响着公司对市场的理解。 客户开发之所以对大部分人来说是个大难题，是因为你是真的无法预测他们接下来的行为是什么。

初创公司为了了解市场，往往会请一些潜在客户、目标受众来做访问，他们问这个市场是怎样，他们面临的问题是什么，他们会采取怎样的解决办法。但这样做是大错特错。

「如果你真的想要了解他们的『痛点』，是什么在他们的决策中起作用，那么你应该以一种间接的方式来做，因为人们总是觉得自己诚实，其实或多或少地都在掩饰、伪装着自己。你必须注意到大部分人无意识下所形成的偏见，然后刻意设计一些问题让他们回到正轨上来。如果你仅仅是从他们的字面意思上去寻求这个市场的真相，那么你很容易被带偏轨道。」 Cindy Alvarez 这么说道。

接着，你需要对自己诚实，确认现在你发现的这个问题真的存在，你是否真的有工具、有机会来解决掉这个问题。

下面，Alvarez 展示了一些人们认知行为上的坏习惯，某些很容易走进的思维误区，某些「膝跳反应」，它们主宰着我们思考问题的方式，而公司将利用这一切来给客户打造前所未有的体验，让他们意识到：「哇喔，原来我是如此的需要这个东西，为什么过去我就不知道呢？」

你的头号敌人：「确认偏误」

「如果你相信某件事情，那么你会可以地忽略掉站在这件事情反面的所有现象，以及支持反面结论的所有证据。你将刻意去寻找支持你所深信的观点的所有证据。现在，让我们回归到创业者身上。创业者往往都是富有激情和想法的一群年轻人，他们当然必须相信自己的产品可以在市场上胜出，但是也正是因为这种信任，会让他们一叶障目，让他们无法看清市场的真相。有不计其数的创业者都是因为这种「确认偏误」而倒在了创业半路。」Cindy Alvarez 这么说道。

「确认偏误」往往会以下面的几种形式体现出来：

* 只跟认同自己观点的人展开对话 
* 将否定自己观点的人看成「白痴」和「网络喷子」
* 专门设计一些问题，答案呼之欲出，其目的就是为了证明自己的观点是对的。

让我们假设，你现在准备提供一项服务，然后你找来一群人来做市场调研：「你会因为以下的哪种原因而选择我的这项服务？」然后大家都会在你预设的一个清单里进行选择，这确实让你心情愉悦。因为你自己设计的问题，以及提供给消费者的选项都是有利于你自己的。如果你现在问这样一个问题：「有没有一件事情是你不愿意购买我们的服务的呢？」这个问题是非常危险的，因为他们也许随口就扔出来一个，而你完全无法招架。

创业者还有产品开发负责人都应该清醒地认清这样一个现实：不管他们自称自己有多理智，其实他们都被「确认偏误」制约着。

对于创业者来说，公司就是他们的孩子，没有人愿意听到别人说自家的孩子难看的。

虽然你无法在你的头脑中把「偏见」给彻底摘除出去，但是持续不断地提醒它的存在倒是非常有效果。也许你喜欢 A 胜过 B，但是正是因为你知道自己头脑中存在着这种偏见，那么你就会问自己这样一个问题：「是不是 A 只是看起来更加吸引人呢？」同样，如果每一个人都说你的产品是非常伟大的，你得先怀疑一下，是不是在征询他们意见上，无意间透漏出寻求认可、赞赏的意思？

Alvarez 给创业者的建议是什么？在你进行市场调研，跟每一个顾客进行对话的时候，身边带一个记录员，这样你就能更专注地去访问顾客，而不用分神，你更容易捕捉到更加全面的信息，哪怕是一些你不喜欢的观点。另外，确保这个记录者跟你身处的立场，看事情的角度不一样。

在她的微软团队中，一名设计开发者展开讨论，而一名工程师在记录所有的谈话内容。在其他团队中，访谈是借由产品经理展开的。通常产品经理会很确信客户想要的是什么，工程师则不知道。当调研结束，大家聚在一起总结的时候，你们很容易在讨论中就接近真相了。

产品经理可能会说：「我认为他们真的很喜欢我们的解决方案。」 但是另外的那位工程师却从另外的角度来看问题：「我怎么不这么看，我觉得他们仅仅是出于礼节。」 这就是你来减小偏见的做法，让身处不同角度的人参与到一次讨论当中，让他们对相同的受访者发表各自不同的观点。

优秀的产品经理会很认为地考虑记录者的观点，即便这个观点到头来会证明产品经理是错的，他们不在乎，只要能够让观点更加深刻透彻。糟糕的产品经理就在这个时候浮现出水面，他们更多的是采取防御性的立场不断辩解，而不是建设性、包容性的角度去认真考虑对立观点。

「后见之明偏误」

这个概念更加出名一些，它归结为一句话就是：「嘿！我早就知道这个能行！」

所有你曾经犯下的错误你都忘记了，尤其是你的产品最终获得了成功，你会觉得是自己早就这么想了，你的潜意识告诉自己，是一种天赋、直觉在隐隐发挥着作用。你是如此的优秀和完美，你情不自禁地一拍大腿，满足地对自己说：嗨！我早就说过能行了对吧！

但是下次你再开发什么产品的时候，又或者打入什么新市场的时候，你也许就直接跳过了客户开发工作，因为你的直觉肯定会帮到你的啊！

Alvarez 总结道：「这发生在每一个人的身上，不管他们从业时间多长，都无一幸免。我总是在微软听到有人这样说：『我们已经在这个市场中保持领导者的地位已经有 30 年了。』 而我就会心里说道：『好吧，你现在再也不是了。』「

解药是什么？ 其实只要你勤快地记录下来你来时走过的路，你就会发现一些曾经被你遗漏过去的真相。当你再准备重新上路的时候，回过头来看看所有自己犯错时的样子，你曾经尝试调整了多少次方向，也许你那轻飘飘的心态会逐渐落回到地面上。

在 Yammer 的总部，有一面墙，上面有一个工程经理把过去一年他的团队所展开的所有实验全部写在了上面。绿色代表成功的 AB 测试、红色代表失败的 AB 测试。你可以很清楚的看到有多少假设被推翻，有多少理论被改写，这当然起到了很好的作用，提醒每一个人时刻保持开放式的心态，更重要的是让自己时刻谦虚谨慎。

Alvarez 说道：「我们是很聪明的一群人，我们了解我们的产品，我们了解我们的客户，但是我们仍然会把事情搞砸。如果你能够看到过去摔过的跤，你会知道自己并不完美。」

(上图为本文作者：Cindy Alvarez）

支持偏误 

这个偏误归结成一句话就是：「我已经做出了这个决策，我将誓死捍卫它！」

最经典的例子莫过于你花了很多钱卖了一辆车，谁知道买了之后才发现上面有种种你特别憎恨的地方，但是去他的！你就要开！如果你不开的话，那么你就是那个被人忽悠，被坑了很多钱的傻叉！

这在做客户开发和市场调研供工作中，是起到了相当大作用的一个因素。「如果你现在问受访者，现在你们所使用的这些工具是否得心应手啊？即使他们平时不怎么用，但是他们还是会装作一副非常满足的样子。即使你从外来人的角度明明知道这个工具烂透了，但是他们是不会承认的，甚至有些时候他们根本就看不到这一点。」

就比如你现在针对营销人员进行调研，问他们是如何展开电子邮件营销宣传攻势的。他们会给你讲述 35 步操作，里面甚至会涉及很多比较复杂的编写代码的工作，花掉半天的时间。你听到这么繁琐的过程之后，肯定会觉得他们疯了，现在这个时候就是向他们出手另外一款工具的最佳时机。但是事情并不会像你想象中那么顺风顺水。这就是他们的世界运行的样子，他们很难去接受一款替代品，如果你让他们给这款工具打分，10 分满分的话，他们可以打到 8 分，如果你问这款工具给他们带来了什么价值，他们会给你一些非常肤浅，完全没有价值的答案。

为了在客户开发工作中占得先机，你需要问的问题应该让人们远离「支持偏见」的。就比如说，你可以这么问营销人员问题：

假设现在有一个新的同事加入到你的团队当中，你想让他尽快的上手发送邮件的工作，那么你的建议会是什么？
现在你纵观整个邮件营销的所有流程，你觉得哪个环节最值得改进？
如果你的经理单方面地去选择一个新的邮件营销工具，这个新的工具最让你感到担忧的地方会是什么方面？

这三个问题都是间接、迂回、旁敲侧击地获取真相。当人们开始想着给新同事一些建议的时候，他们那种想要帮助别人的欲望就会压倒「支持偏见」。如果你现在让他从整个流程中单独挑出一个环节来评价好与坏，这样他们会觉得你也相信整个流程是好的，这样就能诚实一些的去批评其中糟糕的部分。

双曲贴现偏误，又称非理性折现

这是指人们宁愿要金额较小的眼前酬劳也不要金额较大的日后报酬。

眼下的东西远比未来的东西重要，这就是我们观点里存在着的重大谬误。你想要减肥减 10 磅，但是现在就是有一块蛋糕摆在你面前，在理想的世界中，我们是拒绝任何诱惑的，吃点儿沙拉得了。但是现实是我们讨厌预测未来，我们喜欢立刻获得某些好处和实惠。

「这意味着，我们经常下决心，但是到最后我们什么都不会做的。为了获得一定的好处，我们设置目标，每天半个小时来进行练习、或者每天早上花 10 分钟来冥想。这听上去很简单，但是其实一点儿都不。」

当你把这种思维体现在产品思考上，你可以发现，用户都会很坚持目前的产品选择，使用习惯。就比如说 TiVo 出来了之后，消费者还是愿意接受 VCR。你这么给客户说：「如果你学会了新的交互界面，那么你最喜欢的视频会自动的存储在你的电视中。」然后消费者就会还给你一个白眼，说：「噢，那是不错，但是我已经学会如何录制我的 VCR 了。」

人们就是这样，往往低估未来的收益，而更加看重眼前的利益。

所以，在这样的背景之下，如果让客户能够接受未来的某种变化？如何找出那些愿意接受变化的人群呢？

不要用问题把他们带到未来，只问跟他们过去有关的事情。在「过去」中寻求真相！

过去的行为能够指导一切 。如果一个人能够爬两层楼楼梯，也许他愿意爬三层楼或者，但是他们是不会去参加马拉松比赛的。所以你就要对这些放弃打算。如果有人给你说他要去跑马拉松，你也不能完全相信，最好的方式是看他上个星期跑了多少米，去年又跑了多少米？如果这个答案是 0 的话，那么他们口口声声描述中的未来完全是在忽悠人。

她建议调研人员这么问问题：

• 在过去的一周里，你做这件事几次？
  上一次你做这件事的时候，持续了多长时间？
  上一次你的团队在做这件事，涉及了多少人？

你需要从过去中找到量化的数据，数字是不会撒谎的。

人们总是愿意理想化自己，他们相信自己的能力能够完成这些目标，但是如果他们过去的行为证明了相反的一个结果，他们就会立刻开启防御性姿态，这个时候你需要谨慎措辞，尤其是在设计问题的时候，要让他们能够易于接受，让他们拿出一个看似不完美，但是却比较现实的答案出来。

举个例子，与其问他们是否愿意让孩子们使用 iPad（这默认为是一个负面的行为），询问他们在过去的一周时间里孩子们玩儿 iPad 有几天时间？绝大多数的人都会接受这个问题，并如实给出答案， 因为这个问题的言下之意就是答案绝对不是零。

你想让人们如实相告，就比如回到刚才的电子营销案例上，也许人们就压根不想告诉你会花半天时间来折腾一个邮件营销工作，那么为了让他们吐出实情，不要直接问他们这项工作具体花多少时间， 问他们「这项工作是否会超过 6 个小时？」 你的问题是不会让人们觉得自己的工作糟糕的，又或者是不会直接把他们工作中的一块很大的缺陷毫无顾忌地揭开来的。一旦他们在给出答案的时候觉得自我表现糟糕，那么他们很快就对你关上心门了。

如果你想让人们从「诚实」和「被认为是好的」之间选择的话，那么他们肯定愿意选择后者。所以不要让他们陷入到这样违心的，伪装自己的境地中。

从客户那里带回调研报告，如何跟全体成员汇报呢？

确认了客户中存在的一些普遍的偏见之后，刻意地避开这些偏见当然是一个解决办法。但是最厉害的公司往往会在洞悉人性之后，还能主动地改进自己的做法，这主要体现在公司内部沟通上。

跟客户展开了有效的对话后，如何提炼出来有效的观点，使之形成一篇精简的报告，在篇幅较短的前提下，还能保证迅速让每个人听得进去，形成共识？如果你最后形成的结论跟之前的不一致，如何让整个团队的前进方向都随之扭转过来。一般来说，你应该这么说：

• 「我们过去觉得事情应该是这个模样，但是我们如今在做过市场调研之后，发现了另外一条更加合理的和路径，所以我们会这么做……」

举个更加具体点的例子。

「我们曾经相信让公司高层能够亲身体验 Yammer 的优秀，相信 CEO 能够认可这款产品，那么就向全公司人证明这款产品是充满价值的工具，这一点当然没错，但是我们跟很多大公司的员工沟通之后发现，很多员工的职位级别跟 CEO 的级别差着十万八千里，中间隔着无数个中层以及高管。所以，就算 CEO 很喜欢 Yammer，但是珍妮的顶头上司不喜欢，觉得这款软件纯属浪费时间，那么珍妮估计也是不会去用的。所以我们要确保产品在公司最基层的团队中间带来影响力，确保珍妮上头的各个领导都能意识到这款产品的价值。」

将市场调研的发现用这样的表述说出来，引人入胜，印象深刻。初创公司早期，经常会出现所有员工围坐一张桌子，听从一个领导讲话的场景，这个时候很容易把一些具有极大价值的细节性信息给漏过去。最终，你的产品团队很容易给人一种印象： 他们怎么不定性啊，怎么总是在来回的变换方向啊？ 当人们无法理解公司的愿景，无法理解产品的开发方式，以及为什么要这样开发的时候，他们就会选择离职。

从跟客户谈话中所获得的真知灼见，一些宝贵的数据一定要用讲故事的方式表达出来，让每个人都能够明白来龙去脉，随后形成共识。 一般来说，只要人们明白了这次调整，转向的动因，大家都会接受高层接下来所做出的安排的。

如果现在有专门的一个人来负责管理「客户开发」领域的整个工作流程 ，那么这个岗位的巨大价值会立刻展现出来。在初创公司早期，一般来说每一个人都要参与到跟客户的对话过程中，但是在早期就安排一个专门的人，让她负责把所有的记录整理成一篇条理清晰、内容简洁、生动形象的报告，其实也不是抽不出人手的。

这个管理「客户开发工作流」的人不仅仅是整理大家做好的记录，而且还要不断地旁听每一次的客户调研过程中。在 Yammer，Alvarez 就是这个人，她和她的手下会旁听每一场客户沟通会，如果察觉到了有错误的问题抛给客户，他们会立刻打断。他们有能力鉴别出来「糟糕的问题」和「好问题」，「真诚的答案」和「虚伪答案」之间的区别。

当然，你肯定自然而然地想到这份工作肯定不会招人待见，但是它在一家公司里扮演着极为关键的作用。

任何一名精于「客户调研」的专家都会习惯接受这样的定位：从他们这里总是泼出来一盆又一盆的凉水，别人射向他们的弓箭他们也从来不想着防御。他们最后会习惯性地说：「我知道，我知道，你别急，我们想要的结果其实都是一样的，我们不都是想让公司好么？但是我们现在跟 10 个人谈过话了，他们都觉得我们目前的发展方向不可行。所以别这么固执，考虑一下改变的可能吧。」最终，他的这段话会给公司的发展带极为重要的作用，有的时候甚至会力挽狂澜。

让你的竞争优势呈几何倍数增长 

了解了行为经济学，了解了你的客户怎样才能说出真话，怎样去设计问题，这才创业早期会给你带来巨大的竞争优势。但是，创业初期应用这些策略其实还比较容易，当公司规模扩大，你如何能够让这些优势随着公司的发展不断规模化呢？

「这个时候你需要将之前的经验所得融入到新员工培训环节中。」Alvarez 说道。

当 Yammer 进入到了高速增长期，新员工培训工作变得越来越正规，Alvarez 会拿出 40 分钟的时间，告诉新员工客户不一定总是能说出自己内心最真实的想法，如何去设计问题，如何在不激起客户抵触心理的前提下去跟客户进行沟通，等等等等。

在新人培训过程中，他们将不断地模拟对话，反复排练，直到这些新人的记忆中已经形成了习惯，让「行为心理学」所带的影响真正潜移默化地深入到他们的市场调研工作当中。

在完成了新人培训之后，这些新员工应该将每一次跟客户沟通完的结果分享出来，让所有人都能看得到。这其中也许还包括了很多「客户实际想法」跟「自己所假设」的出现了多么大的差距，一方面所有人都能看到新员工的进步与价值，另一方面也给所有人以警醒，人们思维中的谬误、偏见随时随地都有可能发生作用。

打造一种颇具市场洞察力的公司文化 

在公司创业早期，你有机会去利用行为经济学来创造一种文化，在这样的公司文化中，每一个人都深刻地知道客户真正想要的是什么，而不仅仅是依赖于客户口中的话语。

在这样的文化里所孕育出来的产品总是会带给人们惊喜，因为有可能人们本身都不知道自己想要什么，然而这家公司却把它带到自己的眼前！

听起来是不是很棒？你只需要按照下面的几点来做，你就可以让这一切实现。

首先，你要自己先成为这个领域的专家，方法是不断地参与到客户开发调研的工作当中，跟其他各个公司的专家及项目领导人进行沟通，交换意见，分享彼此的经历，用头脑风暴来拿出系统的解决方案。如果你刚刚上路，你应该多去倾听别人的想法，最好能够构建出一种网络，投资人、加速器、孵化器、联合办公空间都有可能给你想象不到的助力。

Alvarez 会把一些在客户调研上颇具想法的人整理到一个清单上，随时保持关注，尤其是一些精益创业初创公司的领导者，比如 Eric Ries, Laura Klein, Janice Fraser 以及 Jeff Gothelf。还有一个专门的博客「Customer Development Labs」，上面不断收集、更新着客户调研时会出现的一些「偏见」以及相应的策略。

第二点，如果你的公司还是处在产品摸索开发阶段，又或者团队规模非常的小，请不要羞于向你身边的朋友家人寻求帮助。就比如说，现在你要做市场调研，你可以请你工程师朋友在旁边旁听，作为笔记记录员，从整个谈话中提取更加中立、客观的信息出来。

最后，当你开始给很多直接面向客户的员工（比如销售、客服等等）进行培训的时候，你可以进行评比。总有一些员工他们能够给产品研发团队带回高质量的反馈，奖赏他们。一旦人们的工作表现得到了认可，他们便会进入到良性循环当中。

本文来源：FirstRound 译文创见首发 由 TECH2IPO / 创见 花满楼 编译 转载请注明出处