自我认知是一个老生常谈的话题。早在公元前四世纪，老子就在《道德经》中说：“知人者智，自知者明。”几乎在同一时间，希腊伟大的哲学家苏格拉底也指出要“认识你自己”。

我曾辅导过一位领导，她是快消品行业的销售总监，在岗七年，管理几百人的团队，很敬业，行业经验也很丰富。在管理上，她风格犀利，不搞平均主义，敢于重奖重罚。2012年之前，她的团队一路高歌猛进，是公司里的明星部门。她本人也多次获得公司奖励。但是随着经济放缓，市场需求开始下滑，她的团队出现了不稳定迹象，多名业务骨干相继离职。她对此颇感意外，因为按常理来说，市场下滑，工作应该不好找，团队成员为何反而严重流失。

其实，她的领导风格是存在问题的。她崇尚赏罚分明，这本来是好事，但对不能达标的下属，她很少辅导和支持，以罚代管现象突出。而且由于风格严厉，下属多少有些怕她，在她面前不大敢讲实话，常常报喜不报忧。市场好时的业绩增长掩盖了这些问题，当市场不景气时，她的领导力弱项就暴露无遗。

在辅导过程中，真正的难点在于她似乎没有认识到这是个问题。她坚持认为对下属是公平的，严格管理才是带兵之道；而且坚持认为自己很受团队爱戴，员工离职是因为对行业不景气感到忧虑。

在这个案例中，“旁观者清”的现象很突出：这位总监的上级、下属和同僚对她的弱点其实心知肚明。只是在她部门业绩一路飙红的时候，似乎没有人认为有必要去提醒她，而且由于她出了名的雷厉风行，同僚和下属也觉得没有必要去惹麻烦。我以教练身份，向她指出这些问题的时候，她颇感惊讶，而且一时难以接受。

可见，这位总监的问题根源就在于她对自己太缺乏认知了。对于这类领导，提高自我认知是解决领导力问题的基础和出发点。

自我认知的构成

在心理学领域，对自我认知已经做了很多构成上的研究，但多数偏于理论化，在企业实践中难以使用。我们在咨询实践中形成的经验是，自我认知通常由三大要素构成。

基础认知 

基础认知包含对身份、身体状况、情绪状况等一些自身基础状态的认知。在现实生活中，对身体状况的认知并不像我们想象得那样容易。

在登山运动中，优秀的领队都知道，最宝贵的素质不是如何冲刺，而是决定何时必须停止并下撤，哪怕距离峰顶只有一百米，在这种情形下，对身体状况的认知是生死攸关的。在丹尼尔·戈尔曼经典的情商模型中，对自我情绪的认知处在非常基础的地位。

很难想象，一个对自己情绪状态都缺乏把握的人，能够有效地控制自己，能够有效地与他人共情，从而能够与他人有效地互动。在基础认知中，关于自己身份的认知是一个非常重要的领域。这个维度更多是一种精神层面的认知。在社会实践中，我们常常不断变换多种角色，因此对于身份状况转变的认知是非常重要的一种自我认知维度。

前文提到的销售总监存在一些基础认知问题，特别是在自我情绪认知方面。她不太能够控制自己的情绪，尤其是一些负面情绪，这也是下属有一些怕她的原因所在，然而她自己对此似乎并不了解。

能力认知 

能力认知就是对自己能做什么，擅长做什么，不擅长做什么有比较正确的认识。一个人的自我能力认知的形成非常复杂，是三层认知结构中最动态、最难以把握的维度。

首先，能力本身是可以锻炼发展的，是动态的，因此这部分自我认知也是动态的。其次，能力高低是比较产生的。由于存在外部对标的过程，因此与谁对标成了塑造能力认知的重要参数。在名校当中，常常有学生因自惭形秽而导致信心不足乃至自杀的案例，实际上其能力并非那么差，就是在心里总是与来自全国的尖子生反复比较。

另外，能力认知与能力水平间存在一种“自我实现”的现象，即认为自己某项能力不行，结果较少去拓展，最后真的就不行；或者认为自己某项能力很好，就反复使用、展示，结果真的变得很好。能力水平与能力认知谁是因谁是果，常常很难说清楚。近年来关于学习敏锐度的研究，正在揭示这个方面的一些驱动因素。

在销售总监案例中，由于她在公司中一直是明星，所以她的比较参照系一直都是绩效不如她的人，从而高估了自己的管理能力。而且由于她在出任销售总监初期，重奖重罚取得了良好的业绩，这也强化了她认为“雷厉风行”是自己获胜法宝的认知，从而掩盖了她在发展下属，倾听下属心声方面的不足。这是典型的能力“自我实现”现象。

价值认知 

价值认知是自我认知结构中最高级的部分，如果说基础认知解决的是WHO和WHAT，能力认知是HOW的话，那么价值认知就是WHY的问题。相对来说，价值认知是其他人比较难观察到的部分，也存在非常多的自我认知偏差。

首先，价值认知常常受到环境影响，在强调“万众一心”的东方文化中，这种现象更加明显。社会、组织和他人的期望常常掩盖了真正的价值观。很多高管往往就是按照“被期望”的价值观在生活和工作，而不是他们本来的价值观，以至于他们常常感觉失去方向和动力。其实，“真我领导力”的概念并非完全基于道德上的要求，实际上也是出于实用性：压力很大的情况下（例如高管），越不“真我”就会越不快乐，越容易产生各种动作变形的情况。

在辅导销售总监的过程中，我了解到，在她成长过程中，家长和老师一直对她非常严格，她所任职的前两家公司也都是只看结果、不看过程的所谓“狼性文化”，所有这些都对她的价值观产生了影响。

发展自我认知

提升自我认知的核心，在于如何有效突破“不知不觉”的状态，促进经常自省。在这方面，有不少方法可供读者借鉴和参考。

抽离自我，从旁观察 

自我认知难在“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。提升自我认知需要用各种手段，由第一人称状态转换成第三人称状态，从观察者角度看自己。在实践中，常常采用模拟发展中心，而且广泛采用全程录像。通过录像回放方式，给学员提供反馈。很多学员最初在录像中看到自己的表现时，几乎不敢相信是真的。这种方式对自我认知起到了极大的提升拓展作用。

360度反馈也是一种常见做法。通过多角度的反馈，与自我认知比较，提醒自己反思，从而有效促进自我认知。这种方法可以有效解决“当局者迷、旁观者清”的问题。

另外，领导力日记同样是一种很好的办法。领导者将日常工作记录下来（特别是心情和感受），一定时间后，在征得本人同意的前提下，使用领导力日记进行反馈辅导，能够让领导者获得很好的体会和真实感，提高自我认知水平。

符号化 

符号化是强化自我认知，特别是基础认知的有效方法。有的公司会在经理人办公室安装一组灯，要求经理人每天根据自己的心情、身体状态等点亮不同颜色的灯，提醒留意自己的状态。这是一种典型的符号化的自我认知强化。有的培训要求学员使用某张或某几张动物图片，来代表自己的领导力风格，这也是通过某种符号强化对自己风格认知的做法。

暴露法 

暴露法是安排学员从事一些具有挑战的工作，处于平常不会接触到的场景中（可以是全职或非全职工作），再配合反馈和辅导，让学员认识到自己未曾认识的自己。很多企业安排行动学习，就是典型的暴露法。这种方法对于“当局者迷、旁观者亦迷”的情境比较有效。对于很多隐藏的能力，暴露法是比较行之有效的，所谓“是骡子是马拉出来遛遛”。

调整对照组 

如前所述，能力认知与自己选的对照组有关。如果能有意识地修改对照组，可以解决过分自信或者过分自卑的问题，对自己的能力状况有更加全面的认识。

同时为了避免相互比较的“晕轮效应”（即把对方想象得过于美好，以致低估自己），可以考虑与对照组直接沟通座谈，更加全面客观地了解对照组。我们在一些实践中采用此法取得了加强自我认知的良好效果。

心理暗示 

如前所述，有时人们会把理想状况与实际状况混淆，从而不利于自我认知，但如果能积极利用，让理想状况成为心理暗示和努力目标，往往对拓展自己的未知部分很有好处。这个方法在辅导时可以适当采用，让学员先认为自己存在某种天赋，然后拓展这类能力，扩大舒适区，最终提高自我认知。

在对销售总监的辅导中，我们结合使用360度反馈和抽离思考等一系列方法，提高了她的自我认知，有效改善了她的领导力风格。当然，她自己也认识到，提高自我认知是一个长期的过程。这本身也是很重要的提升之一。

自我认知对所有人来说，都是一个需要终身反思和提高的过程，因为在人生当中会经历各种变化，也就需要不断发现未知的自己。只有持续自省，领导者才能将自己的领导力日臻完善。