有的人说话常常令人产生抵触情绪，沟通不能达到期望的效果甚至出现冲突；有的人话虽不多甚至无需说话，但能产生巨大的能量，让对方欣然接受或心服口服。本文试图从德国企业领导人的沟通行为来挖掘领导者的独特沟通艺术。

领导者如同X光机可以透视对方

2006年，我受德国巴登州政府邀请，前往德国弗莱堡大学进行学术交流。在德国期间，我前往法兰克福参加一个学术研讨会。研讨会结束后一个身高1.90米的德国人走过来说：“杨教授，我是德国领导力学院的院长丹尼尔·皮诺。这是我写的书《领导力——核心揭秘》，是德国亚马逊网站上连续三个月畅销的管理类书籍。我想把它赠送给你。”我很高兴地收下。

三天后他给我打来电话，邀请我到他的学院参观考察。他还表示将亲自开车来接我。

一般而言，德国高速公路不收费、不限速。在从法兰克福前往博登湖大约500公里的路上，他经常以时速高达180公里，有时甚至260公里的速度行驶。500公里的车程，不到3个小时就到了。

到达学院后，皮诺安排我与全校主要领导和员工见面。之后他请来两个富豪级的学员陪同我参观旅游。一位是康斯坦兹一家投资公司董事长卡森，另一位是瑞士监控技术公司董事长迈尔。当天晚上，皮诺还请了一位德国贵族和一位德国女士陪我去听歌剧。

第二天下午分别的时候，我主动问他：“我觉得你的书很好，是否允许我带到中国翻译出版？”说实话，我并没有仔细看过他的书。而我为什么要主动帮他翻译出版呢？

因为我感受到这个人今后对我很有价值。我希望帮他做一件事情，让我们两人从此联系在一起，最好的结合点就是帮他把书在中国翻译出版。

而事实上，在中国出版他的书这件事情应该是他请求我才对，这也是他请我来学院参观考察的主要目的之一。为什么变成我请求他了呢？他用开飞车的形式间接告诉我，他做事很讲究效率。他把身家超过上亿欧元的老板学员请来陪我参观旅游，我自然会想：“学员都这么厉害，老师也应该不会差到哪里去啊！”一个有财富的人是值得尊敬的。不过，人仅仅有财富还不够，因为那有暴发户、土财主的嫌疑。如果富有的人还很有文化，那就很让人敬佩了。

一个讲效率、致力于创造财富、有文化品位的人是我欣赏的类型。尽管我们此前并不认识，但他如同X光机一样，准确地透视了我的喜好，这就是德国领导者无形的沟通方式及个人自我推销艺术：沟通之间先看清对方，做到知己知彼。

沟通的要诀是深入人心     

不成功的沟通是因为没有深入人心，停留在意识层面，而深入人心的沟通是与对方的潜意识进行交流。意识层面的沟通是理性的，是用大脑进行逻辑推理和理性思维。这时候人大都处于评判、怀疑、挑剔的状态之中。意识层面的沟通也能产生相应的效果，但往往会要求沟通者有超强的语言能力和思辨能力，同时也会需要更多的时间和精力。从现实来看，人们的沟通大多是处于意识层面。

潜意识层面的沟通是感性的。潜意识的沟通集中在本能、情感和灵魂里面，它是最有效也是最节省时间和精力的沟通，是让人内心共鸣、灵魂震颤的交流。然而，潜意识的沟通却不容易做到，原因是在接近对方的潜意识之前有一个“哨兵”在把门，他随时警惕地检查任何一个想进入潜意识大门的人。这个“哨兵”就是人的意识，是人的理性。

因此，要深入人的潜意识进行卓有成效的沟通必须经过意识“哨兵”这一关。你不能把这个“哨兵”打死，而只能通过“贿赂”或麻痹的手段。如何进入潜意识之中呢？    

领导者要学会有效的意见反馈——三明治反馈法   

想要取得良好的反馈效果，就要采用有效的反馈方式，即三明治反馈法。这种反馈方式是把反馈当作一件礼物来送人。一般而言，如果对方性格不是太孤僻或有“受贿”的担心，多数人会对礼物笑纳而不是拒绝。这种“礼物”赠送的目的是把人带到积极正面的方向和学习的方向，令对方从中看到自己的长项、优势，也能看到自己的短板和不足，特别是能够让对方看到未来的方向。这种反馈方式让对方全方位审视自己，看清自己的盲点，找到改变的方向和力量。

重要的是通过三明治反馈法使反馈者本人养成一种全方位观察人和问题的能力，特别是正向看人的习惯，这有助于反馈者本人养成积极的思维方式。

三明治的第一层是：已经学会了什么、具备了哪些资源、优势和能力、做得好的地方在哪里？   

第二层是“潜能部分”即看到什么地方还没有做到、还有哪些可以提升的地方、还有哪些潜力没有挖掘出来、哪些能力未能得到发挥。    

第三层是未来的方向，即今后还有什么样的努力方向。反馈者也可以谈自己的一些个人感受或个人从中学到了什么。

领导方式有两种：一种是强权式的领导风格，利用职权来命令下属执行命令，不管员工是否接受都会提出“建议”；另一种是魅力型的领导风格，他有权而不用权，员工心甘情愿去效命，他会提出员工无法抗拒、令人愉快接受的建议。

案例

属没有完成领导交给的任务，应该签的合同没有签成。下属带着惶恐的心情来到领导的办公室。不同的领导者有不同的反馈方式：      

领导A：你这个笨蛋！要你有什么用？

点评：面对权威型领导，下属只会胆颤心惊，无所适从。      

领导B：我早料到你做不成这个事情，你不应该那样做，应该这样做……按照我的方法保准没有问题。

点评：典型的专家式领导。下属这次做不好，下次可能还不成功，因为他会越来越依赖领导的智慧，丧失了自我提升的能力。

领导C：你最近状态不太好啊，个人怎么了？家里有什么事情吗？

点评：典型的保姆式领导，虽然关注到了员工的个人状态，但往往会偏离工作方向。

领导E：这个合同虽然没有签成，但是做得好的地方是什么，我们具备了哪些资源和条件？做得不够的地方是什么？还有哪些能力需要提升？个人有哪些不足之处？今后应该怎么做？还有哪些可能性来弥补？怎么来签好下一个合同？

点评：这就是三明治反馈法，这就是教练型的领导。教练型的领导会把关注的焦点放在人身上，引导他进行积极思考、带领他不断向内看自己、陪伴他走向学习的方向、引领他看到更多的可能性。 

之所以称之为“三明治”的原因在于，把对他人的负面看法包裹在两个积极的正面的“饼”之中，通过这样的谈话，员工就会非常清晰你对他的期望是什么、他要达到什么样的目标、你对他的期望值是什么。

领导者当然希望员工发生改变。如果员工出现错误后只有批评，那他根本不会有任何变化，所以领导者一定要学会这样的谈话方式：“看出来你是一个特别勤奋的人，我对这一点十分看重，对你乐于做任何工作、也愿意接受挑战的态度非常欣赏；正是因为对你欣赏，所以我希望你以后能够让人更信任。你把手机关掉让人无法联系，我特别失望。

如果你能够更加让我相信的话，对我来说是非常重要的。”在第一层上他会感觉非常好，在这第二层面，他会感觉比较差一些，所以你需要第三层把它整个的包裹起来：“你知道吗，从你身上我其实也学到了很多的东西，我觉得你想干事情的劲头让我受益匪浅，我也是很感激你的。”通过这样的谈话，他根本没有机会生气，但是他也会从中明白以后要做些什么。

中层管理者也应学会三明治反馈法，这对于说服老板接受你的想法很有帮助。你可以这样和老板谈话：“您对公司的大小事情都非常重视，我觉得这是一件非常了不起的事情。在这个项目上，我觉得现在进行的过程有些不太顺利，这个项目的执行可能有点问题，这让我觉得很担心，因为在这之前我们已经谈过一些了，但是我想把这个问题跟你谈过了以后，我就不再担心这个项目会走偏了，因为我觉得作为一个有责任心的老板，您一定会大力支持这个项目的。我知道，您肯定也希望下属勤奋和努力工作。”在谈话之中要避免说他什么地方不好，而是把你的愿望很清楚地表达出来。

“三明治”反馈的上边有一个盖，下边有一个底，中间有一层，它包含了各种各样的能量。反馈者在给反馈的时候，通过最上面一层与对方建立一种信任的氛围。反馈一定要先从积极的方面看，这样才能让对方把心门打开，接纳你想给的第二层。很多人不明白这个原理，尽管心里想到对方的优势和长项，但是不肯说出来，而是直接给出批评性的意见。如果首先听到的是批评，他会立即警觉起来，意识这个“哨兵”马上睁开眼睛，端着枪守卫潜意识的大门，于是深度沟通的大门被堵死了。

第三层则是指引未来的方向。无论是教练也好还是教练型领导也好，最关键的是引导人、指引别人前进的方向。因此，第三层反馈是领导者跳出问题看目标的能力。

所以，作为领导者非常关键的第一点是要以积极的一面开始，告诉你的沟通对象已经掌握了什么，然后才讲中间“芯”的部分，他缺少哪方面能力，他什么地方没有做到。

第二层的表达方式有多种多样。你可以说他这个没做好，那个没做好。或者你会用另外一种方式来告诉他：“你要是这样做的话，可能会更好”，“你的潜能在什么地方”，“我希望或建议你，这样做是不是有更好的感觉？”。这样的表达方式不是因为我们想特别小心，而是需要激励他，不给他挫折感，不让他感到受伤害。

最后结束的时候，要以正面的东西来收尾，但是要与最上层的“盖子”不一样，应该告诉他，我从你这里学到了什么、你的潜能还可以用于哪些地方等。

如何让反馈变得有效？平等信任才能使反馈畅通  

反馈的意义在于被对方接收到。但很多情况下，由于方式不对，反馈听起来常常是批评的语气。

有些人由于不自信等原因而过于敏感，有时候会把别人很友好的建议当成隐含的恶意。因此，他们不对反馈进行有效的信息加工，而是进行自我辩解或把别人的建议当耳边风，从而使反馈失去意义，甚至还可能导致相反的作用：认为对方是在批评自己而抵触反馈意见。不仅行为方式没有改变，而且人际关系变得紧张。其实，反馈是一种服务性的、友谊性的义务，应该被当作一种建议而不是讽刺。因此我们应该对反馈感到高兴而不是生气。

为使反馈得到理解和吸收，首先须将干扰因素清除，双方建立起平等以及信任的关系。这样反馈信息才能被对方平等接受，而不是被当作权威来看待，没有这个前提条件反馈就不能成功。

成功反馈的另一个决定性因素是如何正确地组织反馈内容，“怎样做”和“做什么”同样重要。必须诚恳、友好地表达反馈意见，因为一旦谈话对象自我价值比较低，就很容易受到伤害，并难以重新建立起自信。如果对方把反馈视为不公平的批评或者当作只是反馈者自己的情绪宣泄，不仅谈话对象对建议不予接受和采纳，还会直接影响人际关系。

如果反馈以“我”的表达方式来表达而不是用“您”或“你”的方式，听起来就不会那么有攻击性。用“我”的表达方式的信息传递的是谈话对象的行为方式对我产生的影响。举一个例子，如果有一个不会倾听的人，总是打断别人的讲话。如果发出的反馈是：“请您不要总是打断我！”这样对方立即产生抵触情绪。正确使用“我”的表达方式可以这样说：“我想把它说完。如果您总是打断我，我就不能清楚地表达我的想法，可能就会漏掉一些要点。”

如果一位员工没有完成分配给他的任务，领导者通常的反应可能会是：“你应该认真地完成你的工作。”上级这样反应，是因为他对员工的行为感到烦心、生气或者沮丧，向他发泄不满。这样的后果是员工屈服了（通常这只是表面现象）可能通过不理睬或者对立来进行反抗。而相反以“我”的表达方式的信息传递的是上级对于这位员工行为的感受或者他对这件事的看法：“我不能总是提醒你应该要做什么。”

不管怎么表达反馈信息，反馈语言应该是友好的。如果语调不对，用“我”的表达方式也起不了作用。因此，要学会调整说话的声音，让它听起来舒缓平稳。此外，反馈发出者的权威和反馈接受者的敏感度也是反馈应该考虑的因素，比如年轻人在与年长的人交谈时应特别小心。

但是，在反馈时也要注意把握谨慎的分寸，过分小心翼翼也是错误的。领导者不能忽视错误的行为，对于脸皮较厚的员工必须说得非常直截了当。但在每一种情况下都必须注意：反馈信息必须表达得没有歧义。

从下到上的反馈——或全方位的反馈   

如果领导者自己是一项反馈的接受者，应该注意以下几点：首先要确保自己有接受能力，做到积极地倾听，有不明白的地方要提问，一个领导者也应该能记住反馈的要点。不管怎样都必须避免自我辩解，并且表示感谢和鼓励他人继续反馈信息。

反馈有多种不同的方向：从领导者到员工，从领导者到领导者，也可以从员工到领导者。

其实所有的领导者在决策的时候内心都会有矛盾，往往感到孤独，而此时如果有坦诚的、公开的沟通和反馈会让他们在作决定时更有把握，但这种情况并不多见。当然，责任并不只在于员工，通常在于领导者自身缺乏反馈的勇气：如果上级都不坦诚的话，员工就更不会坦诚。

瞄准目标，对事不对人    

领导者为了在企业里建立起反馈文化必须注意一些简单的沟通准则，反馈应该对事不对人。这样批评才能只涉及到他人具体的行为，而这个人才会真的发生行为上的改变。此外，反馈还应该针对谈话对象的所作所为做具体详细的解释。

反馈中同样重要的是搞清楚导致他人出现反击行为背后的动机是什么，是感到被侮辱了吗？感到愤怒吗？难过吗？应该避免进行道德评判，单就感觉的层面来探讨。领导者首先必须善于倾听，当他人的某个观点不正确时，不能马上“打回”。应该只是把反馈信息留下并表示感谢。

此外，反馈应该注意选择恰当的时间、地点和场合，看准时机，在对方愿意接受的时候进行反馈。而对于时机的把握会有很多的主观成分，所以以“我”的表达方式尤其值得推荐。领导者也必须考虑吸收积极的建议，因为反馈具有两面性：一方面是想表达的信息，另一方面是对方接收到的信息。

有效反馈的原则 

第一个原则是建设性，领导者在反馈时要抱着支持对方的目的，让对方感觉到领导者希望帮助他、支持他。所以，不管反馈是不是很尖锐，这都无关紧要。但是反馈者的心态上要支持对方，这就是建设性的态度。建设性并不意味着，一定要只讲对方的好话，而是有什么问题要以合适的方式说出来。

第二个原则是反馈不能够失去目标。领导者反馈的目的是让被反馈者收到信息而不是通过说理的方式把对方说服。

第三个原则是要建立信任关系才能够顺利地完成反馈的过程。

第四个原则是在反馈内容上要非常具体：你刚才做到的什么事情？我看到的结果是什么样的？一定要把自己看到、听到、感受到的东西反馈给他。所有的反馈都应该是具体、客观、中立的。所谓的客观，可能没有人真能达到，因为每个人都有个性色彩。因此，具体就非常重要。同时，言辞越精炼可能包含的信息量就越大，也就是要做到言简意赅。