Managershare：招来了还得能用上啊。

管理的职能是什么？如果翻看管理学教科书你会发现，管理的基本职能是计划、组织、领导与控制。的确，这四项基本职能都是非常重要的，但是，谷歌的经验告诉我们，招聘才是管理者最重要的工作。

为什么把招聘列为管理者最重要的工作呢？究其原因，是我们已经从管理革命来到了创意革命时代。自工业革命以来，企业里除了极少数从事产品研发的科技工作者之外，大量的员工从事按部就班的工作，他们具备基础的知识与技能就能很好地履行自己的职责。即便是那些并不具备基础知识与技能的新员工，也能够在接受培训后快速上岗并胜任自己的工作。因此，管理者从来不把招聘放在重要的位置上，而是由庞大的人力资源部门来承担。即使如杰克•韦尔奇将大部分的精力放在对人的考察上，那也是针对极少数的中高层管理者而已。

如今的情况已经截然不同，对于创意型企业而言，人真正成为最重要的资产。对于创意型人才，是无法依靠基础的培训来批量生产的，根本不能指望招聘普通的员工并通过强大的培训体系使他们成为创意精英，而成本最低的做法就是直接找到具备这样素质和能力的人才并将他们吸纳进来。

以苹果为例，对于决定生产怎样的苹果手机及一系列苹果产品的团队来讲，培训难以发挥真正的作用，而对于那些参与生产苹果手机的中国工人们来讲，只需要具备基础教育经历并接受工厂的基本培训就能够让一部部苹果手机走向全世界。这就是两者的根本区别。

那么，如何通过招聘集聚这样的一批人才呢？谷歌给了我们一些启示：

精心设计招聘流程，并让最重要的人参与到招聘中来

谷歌在如何招聘到优秀人才方面下了大功夫，因为这是一笔回报很高的投入。首先，怎样的人才是适合谷歌的，关于这一点谷歌总结了所谓的“谷歌范儿”，包括上进心和抱负、团队精神、服务精神、倾听及沟通能力、行动力、效率、人际交往技巧、创造力及品行等特质。这些标准保证了进入谷歌招聘流程的候选人能够最大程度符合谷歌的价值观，也就是同道中人。

其次，如何对候选人进行有效的甄选，谷歌强调面试是一项重要的技能，面试并不是要进行一次礼貌的谈话，而是要通过深刻而广泛的问题来测试应聘者，比如让不同的应聘者回答同样的问题，鼓励应聘者分享自己的经历及从中得到的领悟，而不是简单地拿简历说事儿；再比如提出一些出人意料的问题，让应聘者难以拿事先准备好的答案来应付，从而识别候选人是否真正具备相应的素养。

第三，持续分析和优化招聘流程，提升招聘效果。谷歌对招聘流程的研究分析到了痴迷的程度，通过大量的统计分析来确定面试的最佳次数，他们的经验是一个候选人正式成为谷歌前的面试不应超过4次。面试的时间不应超过30分钟，时间过短无法深入了解候选者，过长则变得低效。如果应聘者能力素质不够，你就不应为此浪费时间，如果能力出众，30分钟就足以征服面试官。面试官必须有自己的主张，谷歌专门为面试官进行培训，指导他们如何评价应聘者。

还有，谷歌还设立招聘委员会来做出招聘决策，不仅如此，招聘委员会的人数也通过持续优化设定最佳规模，用人部门的经理则通过否决权来参与到招聘当中来。

羊群效应，把你当精英成员当做吸引人才的梧桐树

去哪里固然重要，跟什么样的人同行同样重要。且不说工作，以旅行为例，没有人愿意同话不投机的人一同旅行，因为那必将是一次糟糕的体验，至少说愉悦的可能性不大。

谷歌认为，优质人才组成的团队不仅能够做出令人满意的成绩，还能够吸引更多优质人才的加入。很多人加入谷歌，并不是顶尖的环境和设施，而是想要与顶尖的创意精英共事。在创意型企业，现有团队中的优秀人才的确是吸引人才的利器，因为真正的创意精英相互吸引。咨询公司的面试官在说服优秀候选人的时候，不仅仅会把公司的优秀人才作为招牌，而且把客户的高层管理人员也作为招牌，因为咨询顾问们不仅与公司的精英们共同工作，还会与客户的高层管理人员一同研讨企业发展中出现的具体问题，与这样的精英共同工作无疑是一段美妙的职业经历。

不过，使用羊群效应也需要精心策划，你必须确保面试官是公司最优秀的人才。如果面试官是个庸才，招聘来的也极有可能是庸才，毕竟大多数人不那么愿意领导比自己更出色的员工。

雇佣学习型人才，这样的员工具备自驱动和自激励特征

招聘时不要太看重应聘者掌握了多少知识，而要重视他们尚未开发的潜力，理想的应聘者都是那些学习不辍的人，他们不仅有处变不惊的智慧，也有乐于享受变化的心态。

学习型人才不需要你投入重金培训，他们会通过自我认知积极主动地学习。接到一项任务后，他们首先要做的是通过对任务的认真评估进行针对性学习，并将学习成果应用到工作当中来。即使是在工作之余，他们也会有自己的学习计划和目标。在大多数员工等待你为他们提供培训和学习机会的时候，学习型人才已经开始自我学习了，这就是为什么说招聘回报最高的原因。

除此之外，学习型人才还具备自驱动和自激励特征。他们不会被动地接受任务，而是主动积极地思考自己要为团队做出怎样的贡献，并付诸行动。他们不是琢磨如何应对上级的标准，而是以更高的标准约束自己。他们不会根据你支付的薪水来衡量自己的产出，而是尽己所能地提交工作成绩，他们自信自己的付出一定能够得到对应的回报。在他们心中，工作本身就是一种奖励。

给优秀人才超出常规的回报

卓越的人才理应得到丰厚的报酬。体育赛场是迄今为止薪水最为透明的行当，NBA的超级巨星不仅年薪数千万美元，还有数不清的广告代言收入，而那些苦守饮水机等待垃圾时间上场球员的年薪可能只有区区几十万美元。在这里错误的不是超级巨星拿钱太多，而是替补球员缺乏更高的技艺，因为明星球员在每个晚上都要打出高水准的数据并带领球队获胜，而替补球员仅仅在某一两个晚上打出现象级水准就可以成倍提升他们的合同。因此，超级球星给球队带来了超常规的影响力和商业利益，理应获取超出常规的回报。

如果说在制造型企业，我们还纠结于高层管理者与基层员工薪酬差距不能过大的话，那么在文化创意型企业，这种纠结是完全没有道理的。如果你想带领企业在竞争中获取优势，就必须以超出常规的回报来吸引优秀人才。在出版行业，传统的编辑还在抱怨自己是在为著作者打工，优秀的编辑早已用丰厚的合同和无微不至的服务赢得作者的心。

当然，超出常规的回报并不意味着你要付出大手笔的薪水。吸引创业精英的因素，不仅仅是金钱，还有大展身手的机会、与高手共事，以及志同道合的价值观等等。同时，优秀人才不屑于手捧铁饭碗，他们对于将薪水与业绩表现挂钩习以为常，因此只有在做出卓越贡献的时候，管理者才需要为这些精英提供优厚的回报。给一大批庸才提供低廉而稳定的薪水，不如给少数精英与业绩相匹配的丰厚回报。

作者：李勇，北大纵横管理咨询集团副总裁