在麦肯锡（McKinsey & Company）内部，解决问题不是只靠一个人的力量，而是由一个团队来负责，可能是由公司内的管理顾问所组成，也可能有客户的员工加入，“不管哪种情况，团队中如果缺少领导力，事情就不会有进展。”

曾任麦肯锡日本分公司首位专职人力资源部长的伊贺泰代在《录用标准》一书中指出，在麦肯锡，“解决问题的技巧”和“解决问题的领导力”都是同样重要的专业。

团队中无论是谁，都应该要有领导者意识

所谓“解决问题的领导力”，是指一个人懂得用更高、更不同的角度来看问题，从问题定义开始，然后与相关人员沟通讨论、脑力激荡，让思考更加深化，一起追求更高品质的答案。不管头衔是不是专案经理，都要能像专案领导人一样勇于当责，“知道该做必要的事，达成小组使命”。

伊贺强调，有了这种领导意识，一个人才会把“做出成绩”的重要性，放在“自己的意见获得采纳”之上。就算身为菜鸟，也会勇敢提出自认为对的主张；身为专案经理，如果觉得年轻成员的意见更好，也会愿意舍弃自身想法；只要有人质疑任何事，每一个了解团队目标的人，都会站出来说服大家。

“这样的团队力量，绝对比『一人领导，众人协助』的小组来得优异。”伊贺认为，虽然专案经理是最终的决策者，但是全体成员如果都能够以“我就是领导者、我就是最终决策者”的角度来思考和行动，就不会出现偏颇或缺乏整理思维的提议，或是理论上可行、实际上行不通的无谓坚持。

3个方向激发工作动机，每个成员都会付出全力

领导者为了让部属或小组成员真的依据计划动起来，有赞美、激励、恫吓、强求、指导、鼓舞、奖赏等各种方法可以采用。在1993年加入麦肯锡、促成公司转型的马文·鲍尔（Marvin Bower）从他律性到自律性的高低，列出8种“命令、惩罚、鼓励、奖酬、激发动力、承诺、当责与领导思维”，其中生产力最高的就是“激发动力”。

想激发员工的工作动力，领导者就要让员工爱上工作。做法上，领导者必须给予员工以下3点诱因：

1.给予工作上的自主决策权

专案经理如果能够透过授权，给予小组成员在达成目标上的自主权，部属就会更乐意发挥所长，将所负责的专案内容视作是自己的目标，全力以赴去达成。

2.以成果为基础的晋升机会

公正的报酬制度与以成果为评量基准的晋升机会，可以让部属对于投入工作所做的牺牲与投入，感觉有所回报。鲍尔表示，这是一个很重要、也非常明确的工作诱因，尤其是优秀的人才常常会希望得到标准以外的奖赏。因此，把晋升机会与专案达成进行适当连结，可以激励部属工作的动力。

3.从中能得到充实的成就感

鲍尔引用前福特汽车副总裁班·米尔斯（Ben Mills）的话指出，“对一个人来说，最强的动力就是完成了某件可以夸耀的事。”成就感的来源，不只是完成某个大案子，可以得到晋升机会或高额奖赏，而是完成了一个有挑战性的工作，从中获得“自我突破”与“别人钦佩”的荣誉感。这种从工作中而生的社会价值，才能真正吸引人才留下。