马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）是全球最优秀的领导力教练之一。作为高管教练，他的工作是帮助顶尖企业的CEO及其团队纠正不良行为，实现可测量的改进。毫无疑问，这项工作不仅需要专业洞察，更需要出色的情商。但马歇尔谦虚地说自己并非最佳教练，只是遇到了最佳客户。他从客户身上学到的东西十倍于对方从自己身上学到的。   

他的工作方法完美践行了沃伦·本尼斯对领导力的定义：引导注意力、赢得信任、把握意义和自我管理。后者也曾盛赞戈德史密斯拥有禅宗智者般的神奇能力：总能发掘人们身上最美好的一面，在谈笑间让人领悟到极富洞察力的远见，而这正是伟大导师的典型特征。   

戈德史密斯信奉佛教，工作方法深受佛教哲学的影响，在辅导过程中也运用了大量积极心理学的知识。他认为，当我们放下自负，找回人性的谦卑之时，改进便指日可待。虽年近古稀，马歇尔仍精神矍铄，思路敏捷，给人留下快乐和睿智的印象，邮件的落款总是：Life is good. Marshall.   他已经出版了30多本领导力方面的书籍，最畅销的两本是《魔劲》和《没有屡试不爽的方法：成功人士如何获得更大的成功》，在其最新著作《Trigger》一书中，他从参与和承诺的角度分析了人们为什么总是很难改变自己的行为，并给出了明确的改进方法。他在领导力方面的权威也获得了全球管理思想家排行榜“Thinkers50”的肯定，并两次获得领导力奖项的第一名。《哈佛商业评论》中文版在2015年“Thinkers50”的伦敦颁奖典礼期间对他进行了专访。  

HBR中文版：阻碍我们改变不良行为的主要因素是什么？你如何解决这个问题？ 

马歇尔·戈德史密斯：人类存在诸多错觉，其中一个就是在制定好计划后，会误以为计划者就是执行者。其实这完全是两回事。计划者就好比是制定三餐计划的人，而执行者就是负责每天做饭的人。我们认为自己理解了某件事就会去做，然而现实并非总是如此。知行之间是存在巨大差距的。人们常常高估了自己的意志力，拒绝承认自己需要帮助和改变的方法。一旦陷入这种“否认机制”，否认自己是普通人，否认自己需要帮助，就很难有进步空间。只有克服这种自负心理，才可能迎来更大的改进。   

哈佛医学院教授阿图·葛文德（Atul Gawande）有一本书叫《清单革命》，他在书中提到很多傲慢的医生在进入手术室时，不允许护士挑战自己的权威。因医生自负而死亡的病人超过在伊战、阿战和越战中死亡人数的总和。所以，一旦我们意识到每个人都需要帮助，这并没什么大不了，生活就会立刻有所好转。   在担任高管教练的时候，只有当对方行为有所改进时我才会收费。但他们必须有勇气面对真实的反馈。要有人类的谦卑之心，承认自己需要改变，并依靠自律精神持续改进。如果能做到，我们都可以实现行为的改变。  

HBR中文版：你合作的高管最常见的行为问题是什么？ 

马歇尔·戈德史密斯：总是想赢。当你在组织底层时，必须不断通过做对的事情来赢，然后向上爬；当你爬到顶层时，需要靠不断的赢来证明自己是对的。但是作为领导者，其实你必须要给他人赢的机会。伟大的成就者关注自我，但伟大的领导者则关注他人，完成这种过渡很难。  

HBR中文版：女性高管和男性高管在这点上有区别吗？女性高管最常见的问题是什么？ 

马歇尔·戈德史密斯：有区别。主要是两点：总的来说，女性在反馈中是比男性更好的领导者，但女性对自己的怀疑比男性多很多。女性总想要事事完美，这是一个很常见的问题。我常对她们说，别对自己要求这么高。   此外，全世界女性，特别是中国女性，最常有的是内疚心理。特别是中国的独生子女，他们还有来自父母的高要求。这点西方人也许不能理解，因为我们对父母的尊重程度没有强到有压力。  

HBR中文版：在你辅导的高管中，是否也有一些人的行为无法被改变？问题出在哪儿？ 

马歇尔·戈德史密斯：有的。我的方法只在以下情况下有效：   

第一，我不和那些对改进漠不关心的人合作。我从事的不是激励工作。如果他们不重视这件事，我不会和他们共事。   

第二，我不和那些公司已经放弃的人合作。   

第三，我不指导战略技术问题，不指导诚信问题。公司应该炒掉诚信出问题的人。   

我的职业是帮助成功的人进行长期的、积极的行为改变。如果出现上述情况，我的方法不会奏效，所以我不接受这类客户。  

HBR中文版：你称自己为“哲学意义上的佛教徒”，这一背景如何影响了你的工作方式？ 

马歇尔·戈德史密斯：我的很多指导方式都是基于佛教哲学。针对个人的培训往往以自我为中心，而佛家思想的宗旨之一则是要帮助人们摆脱这种狭隘意识，让你成为“更好的人”。比如，在如何帮助管理者提高沟通质量上，我使用了前馈（Feedforward）的方法。它和“反馈”（Feedback）相对。反馈是在事后听取别人的意见，“前馈”则主张事先征求他人建议，以便获得更好的结果。   

这种方法尤其适合取得一定成功的人。其优点包含以下几点：   

第一，反馈基于过去的既成事实，但我们无法改变过去，应该关注于改变未来。   

第二，成功人士往往对负面反馈有抗拒心理，但前馈则并没有那么强烈的个人色彩。我们不一定要在了解某人之后才能给予前馈，但反馈则要基于对这个人的了解。   

第三，反馈难免带有优越的评价感，前馈则偏向中性建议，人们会更加认真倾听建议而非评价。由于是事前的建议，因此也会更加高效。   

我在指导中也会告诉大家向周围的人学习，广泛寻求建议，注意倾听不同的声音，以及不要承诺做所有的事。对于建议，有效则用，无效就不要用，这样可以节省很多时间。对这方面有兴趣的人，不妨读读一行禅师的《故道白云》这本书。  

HBR中文版：你在新书中提到，环境会塑造我们的行为？那么如何利用环境帮助我们改变行为呢？ 

马歇尔·戈德史密斯：有几种方式：

首先，我们要为行为的改变创造一种环境。像做学术一样，人生也需要框架。我的方式是坚持做“每日问题”。这个过程很艰难，需要每天或者每周写下对你来说最重要的几个问题，然后针对每个问题回答是或不是。我现在专门雇了一个人来问我这些问题，帮我坚持这个习惯。   

其次，你要明白环境是如何影响你的行为的。什么时候你会做一些自己不该做的事情，然后你才能够预计环境的变化。这时你有两种选择：或者调整环境，或者避开不利环境。能避则避，否则调整。比如一位已婚男士，当身边坐了一位让你感兴趣的女性时，应该迅速离开。不离开就可能会有不好的事情发生，要提前防止自己陷入某些不好的环境。  

HBR中文版：你曾说良好的行为不是随机的而是有逻辑的，为什么？ 

马歇尔·戈德史密斯：我们需要通过自律来塑造行为。人们认为幸福不需要自律，其实不然。如果你想做成某事，必须努力和自律。我刚才提到的“每日问题”就是一种很好的实践。我们常常问自己“今天我过得开心吗？”“今天我有清晰的目标吗？”这并非最好的提问方式，应该提问积极问题而非消极问题。   

怎么问呢？你只需在每个问题前加上“你有没有尽力……”。比如不要问自己“我今天开心吗？”可以问自己“你今天有没有尽力让自己开心？”这个问题的意义在于，你不一定要成功做到某件事，只需要衡量自己尝试与否，程度如何。每个人起码都可以尝试，这是没有借口的。这件事很难坚持，因为你被迫要每天面对自己的挫败感。   我特别推荐6个基本问题的练习。我们曾做过调查，如果坚持下去，人们几乎可以做好每件事。这6个问题是：“我有没有尽力设定清晰的目标？”“我有没有尽力实现这些目标？”“我有没有尽力发现意义？”“我有没有尽力过得开心？”“我有没有尽力构建积极的人际关系？”和“我有没有尽力充分参与、完全投入这一天？”  

HBR中文版：为什么你会成为全球最好的高管教练？ 

马歇尔·戈德史密斯：我在这行已经做了38年了。我发现没有最好的教练，只有最好的“受辅导者”。作为教练，最难的是选择好的客户。我也许并不是世界上最好的教练，但拥有最好的客户。我和很棒的人共事，他们努力、聪明、专注和寻求改进。如果拥有这样的客户，你很难不成为最好的教练。我常常和客户说，我拿钱不是因为我是好教练，而是因为你是好的客户。所以这件事和我无关，和你有关。  

HBR中文版：你总是让人感到充满活力，从业38年来是如何保持工作热情的？ 

马歇尔·戈德史密斯：教书、辅导和写作都是我热爱的事情。我现在已经非常富有，不需要工作了。但这些事情让我开心，帮助人的过程本身对我很有意义。意义必须来自你的内心，需要你自己去寻找。   

本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2016年1月刊《全球管理思想家“Thinkers50”特别报道》。