绩效考核来了,年终奖来了,主管们的工作面谈来了,预兆着年终岁末的脚步一步步近了。   

作为HR,不仅忙着年终工作的扫尾,而且还担当着对许多部门主管的沟通技巧辅导任务。情况严重者,已经有员工来找员工关系经理谈话(抱怨、投诉)了。结合笔者的多年工作经验及救火实战,来谈谈年终访谈如何“排雷”。  

一、听完最后一句话 

场景

金主管约小王来办公室做年终面谈,经过系统的沟通技巧培训和私下演练,金主管是胸有成竹。面谈开始后,金主管先说,小王听,在某个话题上,小王想发表看法,金主管并未察觉,自顾自的说着,当说完后,小王也忘记自己想说什么了;当小王在说时,尚未结束,金主管就确定对小王所说的话题已经充分了解,截住小王的话,开始讲起来。   面谈结束后,金主管认为沟通很愉快也很成功,该讲的内容都讲了,也和小王有了互动交流。小王走出办公室,却是一脸郁闷,觉得自己的意见并没有表达出来,自己没有受到足够重视,有种被“憋住”的感觉。 

解析

主管在沟通中处于引导角色,掌控进程与局面,这是没错的,但在这次面谈中,金主管表现出激进和过于自信,导致沟通无果。激进在于自顾自说,没有注意到小王的反应;过于自信在于小王尚未讲完话,认为自己已经充分理解了,这也是我们许多人常见的现象,尤其是在谈话对象处于“低势能”时。  

对策

同很多员工交流时,员工说能够得到领导的重视是一种很大的成就感,这也告诉我们,作为上司,要对员工做到足够的重视,这种重视体现在对员工言谈举止的关注与适度反应,更具体一点,就是耐心听员工说完最后一句话。   年终面谈,关系的是切身利益的分配,员工自然有话想说,耐心听员工说完最后一个字,尊重员工说的每一句话,这也是一种无形的奖励。在员工说完后,你再停顿一秒钟,思考如何应答,然后缓缓道出。我相信,员工对你的意见也会更加重视。  

二、少说一句话 

场景

小王是A公司跨部门项目成员之一,年终面谈安排两个部门的主管金主管、张主管分别对项目组成员进行面谈。小刘面谈后困惑了,因为金主管和张主管在一些事项上的要求和意见分歧很大,让小刘无所适从,又不知如何解决,更担心自己的年终奖会不会在分歧中“缩水”。  

分析

工作中出现多头领导,多需多方协调时,信息的分歧就体现出来了,多种理解、误会乃至信息真空,造成的后果则是组织成员在信息的确认梳理反复沟通中内耗过大,行动无序,导致组织运行效率低下。场景中的小王就是多方沟通中的困惑者,金主管和张主管或许都是对的,但在没有取得一致的前提下为小王提供了显示不同时间的“闹钟”。  

对策

当出现需多方沟通,协调一致的状况时,有两种处理方式,一是多方提前沟通,取得对事项的一致意见或处理措施,保持步调一致。如张主管和金主管就可提前沟通下,取得对小王面谈的共识,这样在面谈时就可有所轻重,对方谈的了可以不谈或少谈。   

另一种处理方式是“发言人模式”,各方的意见建议,最后汇总到一个声音发出。不论哪种方式,其实都需要内部成员多问自己一句,这件事还需要哪些人知道,他们确定已经知道了吗?   一句话不到位,往往要多说很多句话,多耗几倍的精力来善后。  

三、没时间说一句话 

场景

十分钟前,张经理第二次约小李来办公室做年终面谈。小李想,上次刚开始谈话,领导就接到客户投诉需紧急处理,导致中止。这次准备充分,私下也对着镜子联系了几次,效果挺满意。   

当小李敲响张经理办公室的门后,尚未坐下,张经理就接到紧急会议的电话通知。张经理边往外走边对小李说,抱歉,每次都遇到事情,你把年终考核内容填写下交给我吧,你的情况我很了解,表现不错,好好干吧,不会亏待你的。看着领导一阵风似的离开,小李呆在原地。  

分析

忙,是领导的工作风格。和员工的重要谈话,也因忙而顾不上说一句接地气的话,这也是多数企业的普遍现象。即使沟通了,也因为忙,便谈话脑子里还想着别的事情需要处理,往往导致沟通流于形式。  

对策

重视面谈。  

一位前辈说过,别人对你说忙,说明你在别人眼中没有价值;你觉得许多事情没时间做,是因为你对这些事没有足够的重视。想想,老板要和你谈话,你会说没时间,明天再谈吗?某件事你今天不做,就会造成严重后果,你会在今天完不成吗?通宵也要干!   

作为主管,首先要在心里重视年度面谈,对其意义和作用,及结果运用都要有深刻的认识。作为人力资源部门的主管,更要如此。同时以身作则,发现榜样和突出时间并及时宣传,在公司营造重视的氛围。  

准备内容。  

面谈时谈什么,不是谈请客吃饭,也不是谈天气真好,在面谈前,主管要有腹稿:   一是谈哪些内容,谈到什么程度;   二是辅助的资料是否充分,评估是否客观到位,考核的纬度无外乎时间、数量、质量、成本及评价(满意度),只是侧重程度与要求不同。   三是如何针对员工的性格特点,有效的沟通,可能出现意外是什么,如何应对。   不少主管不愿和部属做面谈,主要是心中没底,不知道讲什么,尤其是遇到口齿伶俐的员工,甚至可能被“将军”,这都和准备不充分有关系,以及对面谈的方向和性质认识不到位有关。   根据人力资源部调研结论,不少主管也认为面谈就是和员工谈奖金发多少,怎样发,甚至理解为面谈就是给员工找问题,压低员工奖金,不能不说令人啼笑皆非,也说明HR人的工作任重道远。  

四、敢说一句话 

场景

绩效经理刘冰发现营销部梅经理这次提交上来的面谈资料及考核表,员工分值都是居中,出现“宽厚误区”,于是便和梅经理谈话。梅经理说,今年营销任务重,大家都很辛苦,表现的也都挺好,这是实际的体现嘛。但是据刘冰了解,梅经理的部门今年营销任务只完成了80%。大家都觉得他是老好人,部门成员工作状态消极。梅经理也直言,评价严格了,明年还有人回来干活吗?  

分析

领导想做老好人,员工自然欢迎,从人性角度来说大家都想钱多事少责任轻,逍遥自在。关键是这是违反组织原则和价值规律的,这样的团队只会丧失战斗力,失去价值而被边缘化。表面上看,老好人式的领导是为大家好,其实是因为没勇气担当反而害了团队。  

对策

作为团队的带头人,就要敢说谁做的不好,谁需要改进。当然,赏罚分明,不仅需要的是勇气,更需要底气。  

1、公平公正,规则统一  

对团队而言,赏罚能否服众,一看主管是否以身作则,二看规则是否统一,不能今天张三这样被处罚,明天李四这样做,却免受处罚,三看处理过程是否公正透明,尽量避免暗箱操作。笔者认为,要带好团队,除了领导的个人魅力外,领导是否有清晰的方向感和目标意识,能否建立并坚持实施组织规则,是至关重要的。同时将事情放在台面上,有一说一,也是团队高效运作的有力保障。  

2、事实清楚,数据说话  

要赏罚,就要有充分的事实,有关键指标数据达成做支持,这也是团队中成员对话的基础。对于无法量化的事项,则最好将过程细化,节点及成果要可控。  

3、改善与辅导同步,任务和管控同步  

赏罚都不是目的,认识到当前的问题和不足,更好的完成下阶段的任务,支持部门绩效成果达成,这才是目标。因此,对员工的谈话,指出做的不好的地方一定要有改善指标,同时要提供必要的辅导,如工具、资源及方法;   这是否足够了呢?还不够,员工改善状况如何,还需要及时管控、调整。完成工作成果的同时,提升了团队成员的能力,这才是一个团队带头人应有的格局,而不仅是批评和不批评谁。   年终面谈,相信还有更多其他的“场景”出现,欢迎各位同仁交流探讨。      

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作者:水木萌荫
来源:智联招聘HR公会(ID:clubhr)