绩效考核已在多家跨国大企业遭到嫌弃，但你不能嫌弃它。

关于绩效考核的批评在美国由来已久。人们发现绩效考核加剧职场竞争和员工的心理压力、导致职场不公、不能准确反映员工表现、不能及时帮助员工提高业务水平、不符合年轻一代的工作习惯。因此，部分跨国大公司开始弱化甚至完全放弃传统的绩效考核制度。

绩效考核的弊端在很多企业都普遍存在，然而有一种观点认为，现阶段在中国企业内部讨论取消年度绩效考核还为时尚早。这是因为中国企业管理者心目中的绩效考核，与美国企业管理者心目中的绩效考核，根本就是两码事。

“绩效管理必须以人才管理为目的，以人为核心。”怡安翰威特咨询（上海）有限公司全球合伙人陈果介绍道，“绩效的存在，应该是帮助员工设立目标，协助企业评估达成情况，目的是促进员工发展。我们为员工评分，是为了区别优秀和差的员工，并告诉表现中等的员工哪些地方做得好，你应该如何提升自己的哪些技能，你可以据此做到更好。”另外，绩效更多反映的是经理对员工的主观评价，绩效管理过程必须是对员工的能力和行为不断持续的反馈过程。

美国企业的绩效考核流程一般分为年初的绩效计划、年中的绩效回顾及年末的绩效评估，以一年为周期循环。所谓取消绩效管理，指的是取消传统的绩效评估方法，或者更准确地说是取消排名强制分布和年度绩效评估。

“他们做的，是把半年至一年的反馈周期改成实时反馈。年初设定目标的绩效计划仍然是有的，只是年底不评绩效级别了。实时反馈指的是针对你的能力和行为，你的上司和你的同事可以随时进行反馈。”陈果说。

在做企业管理咨询的过程中陈果发现，很多中国企业试图模仿西方企业的标准化管理模式，但在实际操作中却把绩效和指标混为一谈，将绩效考核简单地理解为KPI（关键业绩指标）考核。这样做的问题是，企业组织中多数职位的工作成效是无法用KPI衡量的，即使能够衡量，员工的KPI也受到很多外部力量的影响，非员工本人可以控制。“绩效的目的是激励人，而当你把它变成衡量人、回报人的工具时，那就跑偏了。”陈果说。

中国企业一直认为绩效就是指标，绩效考核就是一套力求客观的量化评价体系。但在美国企业管理者眼里，绩效是对员工的评价，而他们现在认为绩效不能有效地激励员工。放弃年度绩效考核，转而使用更频繁的非正式考核，意味着企业开始从事后评价员工为企业创造多少价值转变为支持、帮助员工在未来能够更好地工作。

“经理们应该用教练的方式去指导团队。”BetterWorks联合创始人兼首席执行官克里斯·德根（Kris Duggan）说，“只要更频繁地跟进员工动态，经理们就能显著提高员工的工作效率。”

BetterWorks最新的调查数据显示，那些积极跟踪员工每周工作进展的经理与不那么做的经理相比，前者完成工作计划的可能性高出24倍。

“唯结果论”在不少企业普遍存在，这也致使管理者不注重实时跟踪员工的工作进展，中美企业管理思想的差距也导致了国内企业并不具备取消绩效考核的环境。

在陈果看来，多数中国企业在绩效考核中过于强调员工是否完成企业制定的发展目标，而忽视了员工的个人发展。就员工绩效管理来说，很多中国企业还在孜孜以求地追求怎样更好地算指标，以此鞭策员工更卖力地工作。因此，取消年度绩效考核，还未进入企业管理者的考虑范围之内。

当然，即使在美国，诸多企业也仍处于绩效考核变革的开端。“我认为在接下来的2年内我们会看到非常显著的变化。有进步思想的HR领导者正在意识到他们需要持续实时的反馈和解决方案。”云计算员工管理工具Glint联合创始人兼首席执行官吉姆·巴内特（Jim Barnett）说。

然而，在年度正式绩效考核取消后，企业要如何决定员工晋升、奖金分配、薪酬调整、人才识别，就变成了一个新的问题。

陈果的观点是，绩效考核的问题实际上也和当下的企业组织转型有关：“现在很多人谈扁平化组织、无经理组织、无边界组织，甚至合弄制管理。而过去的绩效考核制度大背景是企业层级组织，员工需要借助绩效一级级往上爬。当你一旦取消年度绩效考核时，你的薪酬模式、组织体系，其实也需要匹配。”

中国企业改善绩效考核的道路任重道远。陈果说当下中国企业首先需要做的，就是改变“绩效就是指标”的思维模式，树立起“绩效是对人的评价”的理念。

此外，运用云计算与移动设备的新型绩效管理工具也会是中国企业绩效管理的一个发展方向。