毋庸置疑，运气确实是杰出企业家取得成功的一个关键因素，但纯粹的运气因素显然不是他们接二连三获得成功的答案。对于沃伦 · 巴菲特（Warren Buffett）、杰夫 · 贝索斯（Jeff Bezos）、史蒂夫 · 乔布斯（Steve Jobs）和埃隆 · 马斯克（Elon Musk）这些能够持续将企业维持在数十亿美元规模的人而言，运气必然不是他们成功的唯一因素。

在对这些杰出企业家进行研究的时候，笔者发现他们所具备的一些独特的思维方式是不为绝大多数企业家所知的，即便是一些已经做出了一定成绩的企业家也未能幸免。面向这些准则的挖掘过程从根本上颠覆了笔者对于商业的看法，直到现在笔者才明白孜孜不倦地践行一些简单的道理是多么的重要。

在研究过程中，笔者发现杰出企业家的思维模式可以划分为两大区间：

1. 杰出企业家（亿万级别）的行为准则。这是杰出企业家行事的首要准则，也是他们成功的基石。在研究中，我所关注的是一些具体但不明显的战略。

2. 杰出企业家（亿万级别）准则的执行方式。这一点主要体现了杰出企业家在管理工作中将如何践行他所制定的策略。

查理 · 芒格（Charlie Munger，亿万级投资者）：别盯着顺利的事情看了，去分析有可能出错的情况吧

查理 · 芒格的行事准则：

在阅读查理 · 芒格所写的《穷查理宝典》（Poor Charlie's Almanack）之前，笔者一直以为成功的关键在于规划蓝图、设定目标并在接下来的每一天中朝着目标奋进。每当出现挫折的时候，笔者都会认为只是自己的操作方式出现了问题。但伯克希尔 · 哈撒韦公司（Berkshire Hathaway）的副总裁、沃伦 · 巴菲特的合作伙伴查理 · 芒格却向笔者展示了另一条通往成功的重要途径：我们应该多关注和分析有可能出错的情况。

不论你有多聪明，也不论你有多努力，事情总会隔三差五地出错。在意识到这点之后，芒格开始对计划中有可能出错的地方进行系统分析，并规划应该如何避免错误。他表示：

你应该进行逆向思考：将所遇到的问题和状况颠倒过来，或者从后向前地进行分析。如果计划的每一个环节都出现了偏差，我们会遇什么情况？我们最不希望计划以何种情形出错？在什么情况下计划会向我们最不希望看到的方向偏离？你不应该仅仅追求成功，试着列举出所有可能失败的情况吧。不论失败的原因是懒惰、嫉妒、怨恨、自怜还是自视甚高，只需避免犯下这些错误，你终将获得成功。你只需要告诉我朝着哪个方向走会死掉，我必然会绕道而行。

芒格的方式可以帮助他避免碰上障碍。实际上，只要具备这种思维模式，即便遭遇上难以避免的障碍他也可以逢凶化吉。值得一提的是，有超过 100 个学术研究表明将制定目标和防范障碍这两个过程结合起来将有助于执行者获得最终的成功。确实，提前对失败的情况进行分析并制定规避错误的计划可以让人们从对未来的遐思中清醒过来，在执行的时候便可以少走许多弯路。

结论：同时具备悲观和乐观两种心态要比单纯的乐观更好，最佳的取胜方式是不要输。

查理 · 芒格准则的执行方法：

想要更好地践行芒格的准则，你需要运用由「傻瓜搬家公司」（Meathead Movers）的联合创始人兼 CEO 亚伦 · 斯蒂德（Aaron Steed）开发的三个步骤：

1. 列出有可能导致计划出错的所有可能性

2. 列出每种可能性的发生概率

3. 按照优先顺序对规避方案进行排序

在公司经营遭遇挫折的时候，斯蒂德没有盲目地增加项目的程序，而是运用上述流程对经营过程中所遇到的障碍进行排除。

芒格最重视的障碍是认知偏差。我们针对芒格在职业生涯中所归纳的 22 种认知偏差编辑了一份报告，共有 27 页，感兴趣的读者可以点击 「链接」进行阅读。

沃伦 · 巴菲特（Warren Buffett，亿万级投资者）：善用清单以避免犯下愚蠢的错误

沃伦 · 巴菲特的行事准则：

一般而言，我们可以将犯错的原因归为两类：愚昧和自大。

不论犯错是出于自大还是愚昧，归根到底还是由无知造成的。人们往往更加难以忍受愚蠢的错误，因为这类错误最容易避免。但讽刺的是，即便是聪明人也会不时犯下这类错误。

沃伦 · 巴菲特和他 40 年以来的搭档查理 · 芒格从未将他们的成功归因于智力因素或者高超的见识，相反，他们将自己的成功归因于通过遵循简单、有效的方式避免了绝大部分愚蠢的错误。关于巴菲特的策略，芒格在书中写道：

我们会谨记简单有效的准则并尽可能避免追求那些过于诡秘的诀窍。

为了中和负面情绪对于投资决策的影响，巴菲特和芒格会使用几份清单，清单名目包括投资、解决问题以及认知偏差等等。巴菲特和芒格坚称正是这些清单让他们实现 21.6% 的年度收益率，几乎是市场平均收益率的 2 倍。

哈佛医学院（Harvard Medical School）的外科教授阿图 · 葛文德（Atul Gawande）写了一本名为《清单革命》（Checklist Manifesto）的书籍，这本书又重新唤起了人们对清单的关注。世界卫生组织（World Health Organization）的一项研究显示，平时有使用清单习惯的 8 家医院的手术死亡率仅为平均水平的一半。

沃伦 · 巴菲特准则的执行方法：

布莱克 · 古德怀（Blake Goodwine）一直在使用清单以帮助自己进行决策，他希望将自己的公司「Lionize Media Group」打造成一个月浏览量达千万级别的前沿媒体网站。

在用于解决问题的清单之中，古德怀会展示成功执行商业策略的路径，并试图中和掉所有有可能影响计划进展的内部偏见。他所使用的清单内容如下：

1. 头脑风暴：你可以天马行空地想出尽可能多的解决方案，这个环节能够让执行者避免犯下能力偏见的错误，以纠正执行者偏向于选择第一个解决方案的思想倾向，并保证他们最终可以选择最佳的解决方案。

2. 测试：在可承受的范围内，对尽可能多的解决方案进行测试。这个环节可以避免执行者犯下确认偏见的错误，以确保他们最终所选择的方案具备合理性。

3. 评估：在进行每一次试验之前，你应该先行列出最低限度的成功标准。这个环节可以让你优先排除掉一些糟糕的选项，以免在这些糟糕的选项上耗费成本。

4. 学习：深入分析在每一项实验中所获得的数据，不要把分析的范围局限在最佳选项之中。你应该避免以个人的情绪去揣测出现错误，更不应该对错误感到羞耻。

「即便这些清单仅仅能够在你进行重大决策的时候提供轻微的帮助，它们还是拥有改变你整个生活和事业轨迹的潜力，至少对我本人而言是如此。」古德怀说道。

雷伊 · 达里奥（Ray Dalio，亿万级别投资者）：想要变得比别人更聪明，你需要学习如何独立地进行思考

雷伊 · 达里奥的行事准则：

只要你所想的和普罗大众相一致，那么你就不可能赚钱。

这是全球最大的对冲基金「桥水联合基金」（Bridgewater Associates）的创始人雷伊 · 达里奥的信条。如果你所做的和别人毫无差异，那么你所得到的回报也只能是平均水平，这正是「平庸」的定义。

对于达里奥而言，获得超额收益的关键在于能人所不能，你所做的事情应该是别人压根就不能做或者是不能做得很好的。

这个道理不言而喻，但践行起来却并不容易。在所有专业投资人员当中，有 86% 的表现甚至还不能跑赢市场。企业家的情况也大致相似：有 30.9％至 37.6% 的创业者会在三年之内宣告失败。

达里奥在最近发表的一篇专栏文章中为我们解释了为何「与众不同」如此难以实现：

当你所想的东西和众人不一样的时候，你出错的概率非常大，因此你会希望自己能表现得尽可能『谦逊』。

好消息是随着训练次数的增加，你出错的概率会逐渐降低。

雷伊 · 达里奥准则的执行方法：

想要践行独立思维并不容易，一般而言你需要做到如下几点：

1. 你需要拥有和众人作对的勇气，特别是在你坚信自己正确，而众人都是错误的时候。

2. 你需要获得别人不能获得的信息，至少你对于信息的见解必须与众不同。

3. 你需要拥有独特的信息分析方式。

技能 1: 勇于和众人站在对立面

我们总是习惯于寻求社会认同，因此，挺身而出和众人对立的行为并不容易做到。幸运的是，勇气是一项可以通过训练掌握的品质。

数据媒体公司「Spartz Inc」的创始人兼 CEO 爱默生 · 斯帕兹（Emerson Spartz）每天都会练习被他称为「舒适圈挑战」的活动。斯帕兹表示：

我会去做一些让自己感到不太舒适，或者说从社会的角度而言有点尴尬的行为，当然这些行为并不会引发任何实质的负面影响。

通过这些训练，斯帕兹已经适应了跳出自己的舒适圈，因此每当事态需要的时候，他总是勇于跳出自己的舒适圈（包括和众人对立）。他最喜欢的挑战是「咖啡杯挑战」，在这项挑战中他需要向咖啡店争取 9 折购买优惠。

技能 2: 建立信息优势

想要得到领先众人的优势，最有效的方法是建立起信息优势，一下是建立信息优势的 4 种办法：

和已经完成了你所设立的目标的人建立深度联系。你应该和他们建立起以共同的信任和尊重为基础的联系，在这个基础上，他们会愿意向你告知他们获得成功的「秘诀」。

学习其他领域的知识并将其进行内化，最终为自己带来更深的启发。绝大多数人只会专注研究和工作直接相关的领域，他们往往不会浪费时间去研究那些有可能为他们带来深层启发的相近领域。你需要成为一位涉猎广泛的专家型人才，善于发散钻研的人往往更容易得到独特的视角。

不要仅满足于实验本身，你应该尝试打造出一个实验室。善于进行多项实验的企业家可以收集到更多的数据，进而使自己处于优势地位。他们会将自己的企业看成是一个实验室，并在其中不断进行实验。许多企业家会在面对企业的认知问题上犯下一个致命的错误：他们更倾向于将自己的企业看成一项单独的实验，企业的存在使命仅仅是为了测试一个单一的构思。

善于从他人身上萃取智慧。许多成功人士并不善于表达自己的成功方式，但他们却知道应该怎么做才可以获得成功。在向这些企业家学习的时候，你需要向他们询问合适的问题以便让他们的成功之道浮出水面。著名技术投资人彼得 · 泰尔（Peter Thiel）所采取的方式是询问标的企业的创始人有哪些事物是他们一直坚信但其他人却无动于衷的。

技能 3: 发展分析优势

不论是查理 · 芒格还是埃隆 · 马斯克，他们都具备一定的分析优势，正是这些分析优势保证了他们所得出的见解比大部分人更入木三分。

杰夫 · 贝索斯（Jeff Bezos，亚马逊公司的创始人）：向那些亘古不变且具备投资价值的事物发起投资，回避那些稍纵即逝的事物

杰夫 · 贝索斯的行事准则：

许多媒体倾向于认为，企业家成功的关键在于跟上一些巨大的浪潮，但贝索斯却告诉我们这仅仅是获得成功的第一步。除此以外，成功还需要兼顾和追逐浪潮完全相反的层面，那就是专注于一些亘古不变的事物。

自 1994 年成立以来，亚马逊公司一直专注于一个理念：无论在什么时候，人们都愿意通过尽可能便宜、便捷的方式购买商品。因此，亚马逊公司一直对这方面的技术加大投入，并坚信这些技术将会在未来为他们带来收益。

在 2012 年举行的「亚马逊网络服务会议」（Amazon Web Services conference）上，贝索斯亲自解释了这项举措的意义：

我们可以想象，在十年过后，客户会对我们说：『杰夫，我非常喜欢亚马逊网站，因为在上面商品的价格实在是太便宜了。』又或者是：『我非常喜欢亚马逊网站，因为商品的配送速度实在是太快了。』

这项措施似乎非常奏效。在今年，亚马逊已经成为了全球最具价值的零售商，它将继续以递增的速度增长。而它的竞争对手沃尔玛超市则陷入了增长泥沼。

结论：切勿三心两意地在浪潮与浪潮之间来回切换，通过不断的投资让自己成为某个领域中的佼佼者 。

杰夫 · 贝索斯准则的执行方法：

想要践行杰夫 · 贝索斯的行事准则，你需要首先识别出一个占据核心位置的消费者需求，这项需求不应该随着时间，甚至和技术以及文化的演变而发生变化。在成功界定出消费者的核心需求后，你需要做的是不断地满足这个需求，并围绕这个需求来打造你的公司。

来自俄亥俄州（Ohio）的企业家杰森 · 达夫（Jason Duff）就很好地践行了贝索斯准则。

达夫认为人们的思想之情远远没有得到足够的重视，因此他决定以缓解人们思想之情为核心打造一家房地产企业。人们普遍会怀载乡愁，他们会对过去的记忆动之以情，并从中感悟生活的意义。

和直接拆除并重建现代化建筑的方式相比，达夫的做法是通过修复城区的老旧建筑达到满足人们思想之情的目的。通过使用下列 3 种方式，达夫在他的社区内创造了数百个就业岗位，并打造出了几个百万美元级别的企业。达夫所使用的方式如下：

1. 廉价买入一直被忽视的老旧物业。

2. 在老旧物业的修复和再利用上进行投资。

3. 通过社交媒体告知人们这些老旧物业对社区的重要意义，以及让其重现辉煌的必要性。

回忆被唤醒的人们会对达夫所采购的物业产生移情作用，在这个过程中，他所采购的物业已经实现了一定程度的升值作用。

伊丽莎白 · 福尔摩斯（Elizabeth Holmes，年仅 31 岁的亿万富翁）：采取破釜沉舟的方式去钻研某个特定问题，切勿为自己预留退路

伊丽莎白 · 福尔摩斯的行事准则：

年仅 1 岁的伊丽莎白 · 福尔摩斯是「Theranos」的创始人，目前该公司估值高达 90 亿美元。伊丽莎白完全不相信任何后备计划，在为斯坦福大学商学院（Stanford Graduate School of Business）的学生进行演讲的时候，她分享了自己的经营哲学：

我认为准备后备计划无异于承认自己不会成功。

传统观念认为，人们在事业生涯中应该尽量追求多元化，因为这样做有利于分散风险。但这也存在一个问题：它也会分散你计划在最佳方案身上所投入的时间和资源，从而引发每一个选项都难成大器的结果。

伊丽莎白的做法是花费更多的时间以确定自己应该专注的问题是什么，界定完毕后便将所有的精力和资源都投入到这件事情上。这也是沃伦 · 巴菲特所采取的方式，他每年只会做 2-3 笔投资。

保持专注的另一个好处是在这个过程中你可以充分发展自己在这个领域的技能、网络以及口碑，因此当计划的进展不尽如人意时，你也可以运用这些「资本」去寻求下一个目标。

沃顿商学院（Wharton School）教授凯蒂 · 米尔克曼（Katy Milkman）在研究中发现后备计划会对人们产生一个意想不到的负面影响，她在一个节目中解释道：

正是因为你知道自己没有把所有的鸡蛋放到一个篮子当中，你会更加倾向于选择一种相对放松的方式来发展自己的事业。你知道自己永远存在退路，因此你对于初衷的追求会失去迫切感，你也不会将自己逼得太紧张。

伊丽莎白 · 福尔摩斯的执行方法：

你根本无需准备任何的后备计划，仅需将自己所有的精力都放到初始计划当中即可。需要注意的是，你需要谨慎选择自己所专注的问题。这种「破釜沉舟」的方式可以让你保持专注，其关键在于认真挑选自己所关注的问题，尽量形成对于这个问题的清晰见解，并在接下来的每一天、每一周、每个月、每一年中鞭笞自己朝着目标前进。这种方式可以：

1. 让你对所钻研的事物形成深度见解，以便更好地区分哪些事情更具重要性。

2. 提升你在这件事上的成功几率。

「Convene」的联合创始人瑞安 · 西蒙尼特（Ryan Simonetti）所使用的正是破釜沉舟试的经营哲学。每天起床的时候他都会质问自己：

在今天我需要做的那一件事情究竟是什么呢？这件事情应该可以帮助我的公司朝着远景迈进，和它相比起来，其他事情压根是不必要或者毫无关系的。

在一篇面向企业家所写的文章中，西蒙尼特如此写道：

你的企业只要日复一日、月复一月、年复一年地推进这个过程，终有一天你会发现随着时间的积累，这个过程所产生的影响无比巨大。这就像是类固醇界的二八定律。

史蒂夫 · 乔布斯（Steve Jobs，苹果公司的联合创始人）：用讲故事的方式让自己的远景更具说服力，而不要单纯用使命说话

史蒂夫 · 乔布斯的行事准则：

所有企业家都希望拥有一个强而有力的远景，如果你想要赢得投资者的青睐，你一定要在远景的叙述上脱颖而出。很不幸，这正是大多数人折戟的地方。对于绝大多数人而言，远景只不过是他们在公司网站上关于企业使命的简短叙述，他们以为仅需寥寥数语即可完成叙述远景的任务。

和这些人比较而言，史蒂夫 · 乔布斯和埃隆 · 马斯克似乎具有某种足以扭曲现实的特殊能力。他们的演说往往会让你觉得他们所呈现出来的远景是极为重要而且不可避免的。我们知道乔布斯一直是一个很会讲故事的人，很容易将这类能力视为魅力的延伸，却不知道这完全是一项可以学习的技能。

针对讲故事技能的学术研究显示，优秀的故事可以让听众有种身临其境的感觉。除了信仰之外，想要实现这一效果，讲故事的人必须在一定程度上脱离现实，以唤起听众的情绪，进而麻痹听众，在最大程度上减少他们察觉不准确度的可能性。

在历史上，极具远见的故事叙述者甚至能改变社会和整个产业的进程，其中包括：马丁 · 路德 · 金（Martin Luther King）、埃隆 · 马斯克、史蒂夫 · 乔布斯以及马拉拉 · 尤萨夫扎伊（Malala Yousafzai）等。

史蒂夫 · 乔布斯准则的执行方法：

1. 将你的远见详尽地以故事及图片的方式表述出来

「1–800-GOT-JUNK?」的创始人兼 CEO 布莱思 · 斯库达莫尔（Brian Scudamore）很喜欢通过一个名为「描绘图画」的文件来描绘公司的远景。这个文件巨细无遗地解释了在斯库达莫尔眼中，他的公司在 3-5 年后将会发展成为什么样子。文件包含了定量的细节（例如公司计划招聘的人数以及办公地点的数量等等）和定性的细节（例如雇员将如何向他们的家人描述公司文化等）。

在公司当中，这个描绘远景的文件占据了至高无上的地位。据斯库达莫尔透露，目前公司的收入已经超过了 1 亿美元。他向我们推荐了 3 个步骤：

第一步：后撤。你需要随身携带一本笔记本，并找到一个可以安静思考、不存在任何打扰的地方。

第二步：显现。你需要让自己投身到 5 年之后的世界，并环顾自己 5 年后的生活和企业会变成什么样子。你需要想象自己已经身处未来，比方说如果你已经拥有一个 5 岁大的孩子，在你的想象中他应该已经 10 岁了，然后再往后推演 5 年。

第三步：询问。既然你已经穿梭到了未来，你当然应该向自己询问几个问题了。下列问题非常关键：

公司最主要的收入来自哪里？

你的团队一共有多少人？

你的雇员会如何向家人描述公司的文化？

媒体是如何描述你的公司的？

公司所在地的报纸是如何描绘公司的？你最喜欢的杂志呢？

在你所描绘的远景中，最得员工欢心的是哪一点？你的公司正在向着何地进发？

你的客户是如何描绘他们所得到的体验的？在朋友面前他们将如何评价你的公司？

你本人最骄傲的成就是什么？你的员工呢？

有什么是你最为擅长的？在自己擅长的领域你是否能够打败绝大多数人？

可否详细描绘一下办公室的环境？

可否详细描绘你的服务区域？你的客户群体是哪些人？他们对你的公司和服务有什么感觉？

2. 你应该随时随地和他人分享你的远景

《倍数奇迹》（Double Double）的作者卡麦隆 · 赫洛尔德（Cameron Herold）是一位 CEO 教练，他的演说已经帮助了数以万计的企业家认清自己的组织，在全球享有很高的盛誉。

在赫洛尔德眼中，领导者最容易犯的一个错误是不愿意和身边的人分享自己心目中的远景。他建议领导者尽可能多地和身边的人分享自己心目中的远景，包括团队成员、家人、朋友、投资者、媒体、客户、潜在雇员和合作伙伴等。赫洛尔德解释道：

如果你的公司是一家刚起步的初创企业，你显然不能为员工提供和大公司相匹配的薪酬待遇。由于在该阶段企业所取得的成就并不多，你能够和媒体交流的谈资尚未足够。就像是一位正在烹饪牛排的大厨，你的卖点在于烹饪过程中 『 滋滋』的响声，而不是牛排本身，而这 『 滋滋』的响声正是你的远景。

赫洛尔德建议我们通过下列几种方式对自己心目中的远景进行分享：

第一种：媒体曝光。赫洛尔德建议我们应该将每一次和媒体之间的对话都引导成关于企业远景的话题。

Uber 这类公司之所以能获得关注，原因并不在于 Uber 所提供的计程车服务，而是其所带来的故事，它彻底颠覆了整个运输产业。如果 Uber 只和人们谈论其现在所做的事情，人们很快就会失去兴趣，在这种情况下 Uber 所能取得的媒体关注会大打折扣。

第二种：过滤员工。赫洛尔德认为领导人员在叙述远景的时候就像是一块磁铁，认同企业远景的员工会被你的叙述所吸引，而不认同企业远景的员工则不会表现出兴趣。赫洛尔德简述了他其中一位 CEO 客人的故事：

在第一次和员工进行关于企业远景的对话之时，有 15% 的员工会对他们所听到的内容表示厌倦。没有关系，这些人可以离开。有 5% 的人对企业远景问题表现出了兴趣，我知道自己可以和这些人一起打造企业并朝着共同的远景迈进。

第三种：客户关系。赫洛尔德建议我们每一季度定期向客户转达详尽的企业远景信息。

我知道有 90% 的客户会对你所分享的内容不屑一顾，即便感兴趣的客户纵然不会很多，你还是可以和这些客户建立深度联系。

第四种：员工队列。赫洛尔德认为在内部分享企业远景可以让员工对各自的工作内容拥有更加清晰的认识，进而减少内部的矛盾和官僚气息。他们会更加透彻地理解自己的工作内容，不再对自己的工作有所质疑。赫洛尔德认为管理者应该在每季度定期组织员工对企业远景的相关文件进行阅读，在阅读过程中参与人员需要做好笔记并对自己的体会进行分享。

第五种：管理 / 董事会队列。在接受《福布斯》（Forbes）杂志采访的时候，赫洛尔德建议公司在正是开展面向高管及董事会的会议之前应该安排一位高管对公司的远景进行重申。

雷德 · 霍夫曼（Reid Hoffman，LinkedIn 公司的创始人）：积极部打造深度、长期的关系，以便随时以局内人的思维看待问题

雷德 · 霍夫曼的行事准则：

如果你能够和许多成功的企业家之间维持良性关系，你会发现自己的事业圈子其实并不大。在科技领域，这个现象表现得更加明显。我们不妨看看 Oracle、Netscape、Fairchild、PayPal 和 Myspace 这些规模已达数十亿美元的公司。这些公司的创始人在创业前曾经是同事关系，在创业期间也会相互寻求建议或者投资。

每当谈论起这种紧密关系，许多人会第一时间想起「黑手党」（Mafia），但 LinkedIn 的创始人雷德 · 霍夫曼却决心把这种关系作为自己职业生涯的重心。事实上，霍夫曼认为我们每一个人都应该重视自己所拥有的关系。

霍夫曼认为在信息年代，获取资讯最好的方式并不是通过 Google 自行搜索，而是尝试打造一个与自己相关的网络，并从中获取资讯。

在一次采访中，霍夫曼坦诚自己在职业生涯中所犯的最严重错误发生是在 Netscape 任职期间。当时 Netscape 是一家成长速度极快的公司，但由于霍夫曼认定自己想要成为一个产品经理，他开始闷头学习和产品管理相关的技能，却忽视了融入公司关系网络的重要性。

霍夫曼认为每个人的头脑都存在一个「黑匣子」，里面所包含的信息是独一无二的，你不可能在网络、书籍或者课堂上搜索到这些信息。不论你想做的是什么，行业前辈头脑中的「黑匣子」对于你而言都是无价之宝，他们的独特想法将有助于你进行独立思考。这些「黑匣子」所包含的内容有：他们所学习和运用的知识、在公众场不便挑明的敏感内容以及关于策略的知识等等。

关于「黑匣子」的威力，霍夫曼是这么解释的：

你从十位智者身上所汲取到的知识量当然要比从一千位浅俗之人身上所获取到的知识更多。

雷德 · 霍夫曼准则的执行方法：

深度、长期的关系并不是一个随机产物。正如离婚率居高不下一样，合作伙伴之间反目成仇的事例也比比皆是。想要打造深度、有效的联系，你应该 谨慎选择与自己共度时间的人。

我们的时间非常有限，这意味着你一旦选择了和一个人共度一分钟，你便不能和其他人共度这一分钟了。你可以从以下两个方面着手选择与自己共事的人：

在构建职场社交网络的时候，你需要选择拥有以下特质的人：

和单纯的成就相比，他们更看重的是人与人之间的关系，也愿意对关系发起投资

他们应该是给予者

他们对事物抱有开放的心情，愿意和他人分享自己的经验

你打心底里享受和他们一起共度的时间

他们在持续学习、成长

他们和你有相近的价值观

他们有能力对关系的维系及成长发起投资

在亲密的商业关系范畴，双方需要遵循以下准则：

双方需要共同付出，只有共同付出的关系才能度过艰难时期

双方的能力应该互补

双方应充分理解各自所担任的角色

埃隆 · 马斯克（Elon Musk，SpaceX 和特斯拉公司的创始人）：应该使用决策树协助决策

埃隆 · 马斯克的行事准则：

但马斯克把自己从 PayPal 所获得的一切投入到 SpaceX 和特斯拉公司时，许多人认为他已经疯了，因为他们不能理解这个决策背后的逻辑。和巴菲特一样，马斯克会使用决策树协助自己进行决策。决策树是一个尤其实用的工具，它可以让我们避免犯下愚蠢的错误或者参加风险极大的赌局。

风险极大的赌局

马斯克曾经在一次访问中坦言 SpaceX 和特斯拉这两家公司很可能会以失败告终。但由于这两家公司对于人类的未来意义重大，而且潜力无限，因此马斯克认为自己所承担的风险都是值得的。

实际上，马斯克的决策从概率上分析无疑是明智的：倘若 SpaceX 的价值可以达到 1,000 亿美元，马斯克的成功概率为 30%，那么在决策树上看来这项决策的期望价值就是 300 亿美元，这显然不是一个糟糕的选择。

当然，马斯克也可以专注经营一家未来价值有可能是 10 亿美元的公司，但即便这项决策的成功概率达到 80%，其期望价值也仅仅是 8 亿美元。

回避「俄罗斯轮盘」式风险

只要一个决策存在彻底摧毁你的风险，它就不是一个好的决策。在一次谈话中，巴菲特将这类情况比喻为俄罗斯轮盘：

如果你给我一把手枪，里面有一百万个弹夹，其中有一个弹夹是有子弹的。你对我说：『拿枪对准你的太阳穴，每扣下一次扳机，你希望我们向你支付多少钱？』我不会扣下扳机，因为不论你的出价有多高，对于我而言都已经失去了意义。

聪明的人经常会犯下这个错误。在同一次谈话中，巴菲特分享了对冲基金「长期资本」（Long-Term Capital）公司坍塌的故事。

长期资本公司的领导层都是行业中最聪明的人，其中甚至还包括诺贝尔奖获得者，但他们还是没有经受住俄罗斯轮盘的致命诱惑。为了赚取 1 美元的利润，他们不惜借入 25 美元，这样的举措在市场低迷的时候无疑是自杀行为。很不幸，长期资本在 1998 年就碰上了低迷的市场环境，公司在短短几个月之内就宣布倒闭了。

巴菲特的意思是公司的管理人员普遍都非常富裕，并且花费了数十年的时间建立起自己的口碑。因此，财富增长所带来的边际收益根本不能弥补身败名裂的风险，但他们还是毅然选择了挑战风险。

埃隆 · 马斯克准则的执行方法：

要掌握决策树的使用方法，你不需要专门跑去读一个硕士学位，仅需具备基础的概率论知识即可。在进行决策时，你可以遵循以下准则：

对于可能发生的后果（不论是正面还是负面）保持清醒认识

计算每一个结果的期望收益

为每一个结果赋予概率

对收益或损失的量保持清醒认识

用收益或损失的量与其对应的概率相乘

将所有期望收益的量相加

需要提醒的是，你无需知道事件的确切概率，决策树的关键在于为你避免一些愚蠢或者风险过大的错误。