在工作需要创造性的专业人士中，15％至20％都自视为“能设计出独一无二的、体现个人愿景与艺术想象产物的创造者”。他们更情愿独自工作，负责一个他们能“独霸”的项目，为该项目打下他们独特的烙印。

这使得他们不同于其他大多数从事创意工作的同事，后者往往把自己定义为“问题处理者”，乐意采纳他人的想法，在协作小组中把自己的专业知识用于实践，并使项目具备商业可行性。在对玩具设计师、研发科学家、以及好莱坞编剧人群的研究中，我们发现“问题处理者”与“艺术家”所占比例大致相同。

“艺术家”同事三大特征

在大多数商业环境中，问题处理者为人熟知，但在工作中自我定义为艺术家又意味着什么呢？在我们对众多此类职员以及他们同事的采访中，3个特征不断浮现出来。

1 标志性风格

艺术家对创作带有他们独特印记的作品感到自豪。因此，一些人抵触将他人想法纳入自己的设计中，甚至对那些有利于他们解决问题的建议也不例外。我们发现，艺术家普遍关心的是，他人的贡献可能会玷污或削弱作品的特质，而正是那些特质标志着作品属于他们。一个艺术家型玩具设计师承认她和她的同类经常对别人提出的修正建议做出条件反射般的回应：“不。这是我的创意。这就是它应有的样子”。她解释道：“很多时候，如果你十分理想主义并注重概念，就无法做到开明豁达。”

2 全盘掌握

我们采访过的艺术家型专业人士并不仅仅满足于发起一个项目；他们想要看着它进行到底。一个研发科学家因为在她构思的一款新糖果包装设计上没有决定权，感到十分沮丧并向我们倾诉心声。“我们不只是在这个过程中加入了我们的想法，”她说，“实际上我们创造了整个产品”。简而言之，艺术家们想要掌控他们的创意是如何生成、塑造，以及执行的，而不仅仅是贡献最初的设计或憧憬。

3 非商业动机

艺术家经常看到自己的目标与雇主的目标有着根本冲突，于是他们拒绝那些他们眼中更“唯利是图”同事的意见。一个艺术家型的玩具设计师这样解释道：“我不想放弃对自我的坚持，如果我变得和他们（管理者）一样，我就丧失了我所有的价值”。他对自己“无视规则、权势和权威的态度”引以为豪。我们目睹此心态不断膨胀，尤其当艺术家与营销部门的同事交流时，后者被看作为了拓宽产品的商业吸引力而急于剥离大多数有创意、趣味的设计元素概念。“如果营销部门的人让我这么做，”另一位研发科学家坦白道，“我无法做到全心投入。”

非艺术家型的职员可能（有时无意识地）误把这些态度和行为视作傲慢自大，而不是创造型身份的体现。如果他们能意识到为何艺术家型同事有时抵触他们的建议——并能够在提出贡献时不妨碍原作者的三大标志性特质，即标志性表达、全盘掌控，以及非商业精神，就更可能达成富有成效的合作。

四大合作策略

那些想与创意同事相互往来的管理者可以使用4个行之有效的策略。这4个策略根据我们的调查得出，能够减少对艺术家身份的威胁。这些解决方案尚未被充分利用，可能因为它们与传统的合作与说服的教条背道而驰。

1 建议宽泛

研究员苏珊·丹尼尔斯·麦吉（Susan Daniels-McGhee）和盖瑞·戴维斯（Gary Davis）表示，具体的建议有助于人们将构想形象化、具体化，从而促进合作。这在很多情况下都适用。但与艺术家合作时，我们发现人们可以避免提出具体的想法，提供宽泛的建议或启发可能更具影响力。

比如，一个大型消费者产品公司的高管表示，当与公司的研发团队中极具创造力的同事交流时，她更喜欢提供“种子创意”。她说：“如果你提出一个半成品（创意），人们更乐意去思考它，将其纳入考虑范畴，继而做出一些改进。”相比之下，如果你提出一个已经完全落实的想法，你可能在暗示你想要植入自己的创造性标记，掌控设计流程，或从商业角度上左右设计。一位受访的艺术家说，当人们给予十分具体的建议时，他们显得“太过专注于完成设计，而不是寻求合适的创意。这几乎就像对方已经决定了设计的发展方向，而毫不尊重我已付出的努力。”

2 控制热情

尽管艺术家对自己的构思满怀热情，但如果他人不带感情地提出建议，艺术家可能很乐于采纳意见。激情洋溢的谏言者给人感觉想要接管设计过程，而平心静气的谏言者看起来则不那么咄咄逼人。正如一个艺术家型的研发科学家解释道：“如果一个人推荐想法的时候太过激情澎湃，那他们的激情仿佛在对我说：’我不再需要你了’和‘我要按我的方式做’。”

一个艺术家型的玩具设计师承认，哪怕当他向别人寻求创意的时候，“我可能不会向某些人寻求意见，因为我知道他们会过分参与，并抹除我在设计中的创意印记。”这个发现令我们十分意外，因为在我们对好莱坞营销会议的调查中发现，如果人们表达了对自己创意的激情，他们对创意的营销会更有效。但前提是艺术家向赞助商寻求财务帮助。而当艺术家是听众时，表达创意的方式则一定要改变。

3 推迟决策

最好不要指望艺术家立刻对创意做出回应；给他们时间来评估创意的价值。你的方式可以很简单，比如让你的同事“稍稍考虑一下”或“改天见，探索下这个想法的可能性”。这种推迟不仅给艺术家更多的话语权，让他们决定何时回应以及如何回应，还给予他们机会考虑如何采纳你的建议，同时不会使他们的标志性风格黯然失色。

一位食品公司的经理描述道，她如何准备向公司产品设计小组的同事建议，在一款甜味的传统食品中使用咸味香精：“如果一开始这个想法就令他们惊奇的话，那对他们而言威胁真的很大。所以最好让他们回去并且好好考虑一段时间……让他们想清楚，这个想法也许与他们已经想到的创意并不冲突。”

4 展现尊重

我们前3个谏言献策的策略让艺术家们有一些自我控制，正如一位潜在合作者解释道，以便他们能“使自己的情商为智商让路。”第4个策略则从一个不同的角度处理问题：它向创造型同事保证你和他们的想法能够取得一致。艺术家们告诉我们，当有些人表示自己熟悉他们现存构思和先前作品——并似乎真心对了解创意过程感兴趣——那么他们更有可能达成富有成效的合作。你想要证明你理解艺术家的观点，并且和他处在同一频道上。一位项目经理很好地诠释了这个策略。这位项目经理跟一位严苛的食品科学家共事，事实上，这位科学家经常称自己是自己产品的“沙皇”。这位项目经理意识到，建立彼此尊重并且在“沙皇”的眼中变得更“有价值”的最好方式就是，“彻底示弱”，展示你已经尽力去“理解”他的想法，并花更多时间询问正确的问题，而不是提出意见。“展示自身价值的一部分，”他说，“就是去问问题。”

我们都知道，比起孤傲天才的单打独斗，创造性合作往往能收获更好的结果。但是如果你不是房间里的那个创意专家，你就很难使别人注意到你的创意。我们的调查揭晓了内幕，并展示了几个实用策略，有助你提升对艺术家型同事的影响力。它还能帮助管理者实现人尽其才，共创价值。通过花时间理解你同事的身份定位如何影响到他们的观念和行为——然后用尊重他们的方式行事——你会展现出自己身为合作者和专业人士的天赋。