“你最喜欢什么气味,为什么?”应该说这并不是苹果公司 (Apple)负责零售和在线业务的高级副总裁安吉拉·阿伦茨(Angela Ahrendts)预料之中的问题。近期,在公司位于波士顿市博伊尔斯顿街(Boylston Street)的苹果商店,她正在跟大约100名雇员交谈,而她刚刚跟他们说过可以问任何问题。更在预料之中的问题可能是:“你打算如何调动苹果商店的人员的积极性?”因为在2014年5月阿伦茨到来之前,他们已经有一年多群龙无首了。或者是“你如何提升苹果智能手表的销售业绩?”

但是眼下,在经过20分钟的寒暄、握手、摆姿势拍照之后,阿伦茨(美国最具影响力的商界女性第16位)必须谈论气味问题。她身穿定制夹克、挺括的白色衬衫,佩带十字架,脚穿陡立的高跟鞋,跟店员们穿的T恤衫和运动鞋形成了鲜明的对比,更别提他们形态各异的胡须、刺青和穿洞。

提问题的人是苹果商店的经理马克·弗林(Marc Flynn),他因此受到了阿伦茨的全套礼遇:良久的对视、欢快的带酒窝的微笑、深思熟虑的停顿、深呼吸。“雪茄的味道。”最后她带着假装的庄严感说道。“雪茄。我父亲抽了一辈子雪茄,我丈夫也抽过一阵子。他抽雪茄时总会让我想起我父亲。这是让人感到温暖的时刻。”

先不管她喜欢什么气味,人们对阿伦茨充满了好奇。首先,这位带领博柏利(Burberry)咸鱼翻身的著名舵手为何要放弃首席执行官的职位,不惜举家搬迁,来到这家销售额达1,830亿美元的科技巨头公司担任顶多是第三或第四位最有权势的高管?另外一个问题是:苹果公司指望阿伦茨给它带来什么?毕竟,苹果公司支付她的首年股票和现金薪酬高达惊人的7,340万美元,而苹果公司则重新界定了技术和零售产业,眼下似乎什么都不缺。第三个问题是:迄今为止,她的业绩如何?

在对苹果公司的库比蒂诺(Cupertino)总部的一次到访中,《财富》杂志采访了现年55岁的阿伦茨及其老板、苹果公司的首席执行官蒂姆·库克(Tim Cook),谈论了她的角色以及他们的长期计划。这是阿伦茨到任苹果公司之后首次接受深度采访,她回答了前面提到的某些问题,并且在很大程度上揭示了苹果公司演进中的理念。

阿伦茨到任以来,实施了某些重要的改革措施,包括将先前分别处理在线销售和店面销售的部门进行整合。但是到目前为止,在外界看来,她对苹果商店本身的影响相当有限。

库克之所以聘用她不仅仅是因为她精通零售业务—毕竟,苹果商店已经是世界上最有利可图的商店了—还有她的领导力。阿伦茨是这样一种人,她能够从那些围巾、军用雨衣或者—现在—伪装成手表的可穿戴电脑的销售人员身上召唤起激情。博柏利和渣打银行(Standard Chartered)董事会主席庄贝思爵士(Sir John Peace)解释说:“她能够调动人,能够鼓舞人。她是属于那种希望团队整体成功的人。这是一种难得的品质。”

库克把她从大老远聘请过来,是希望她能够给这家已经是这个—或任何—时代最成功的公司之一带来更大的成就。许多传奇公司都会产生自满情绪,苹果公司—划时代的走俏产品在这里变得司空见惯—深知自己也不能够幸免。

阿伦茨认为苹果公司未来发展的关键不仅要靠神奇的产品,还要依靠团结和调动近10万名雇员,其中60%现在隶属于销售额达215亿美元的零售部门。她说:“如果你反正要雇人,为什么不让他们成为差异化产品的制造者?他们并不是大宗商品。”现在苹果在全球15个国家设有459家苹果商店,许多人都是在这里首次体验到苹果产品的—如果第一印象不好,将永远玷污它的品牌。阿伦茨说:“博柏利的核心是培育客户关系,但它涉及的总是一款你会永远拥有的神奇产品。而苹果公司涉及与更广泛的客户群体培育更加深入的关系,因为它的客户群体是每一个人。”

这种人性化的接触正是苹果商店从一开始就取得巨大成功的原因之一。苹果商店最初由史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)和罗恩·约翰逊(Ron Johnson)于2001年设立,他们通过天才吧(Genius Bar)及其训练有素的、很有帮助的员工搅动了整个零售行业。

现在苹果公司想要百尺竿头更进一步。库克于2011年乔布斯逝世前不久接管公司。随着时间的推移,库克正在发展的一系列更加广阔的目标开始慢慢呈现:公司要利用自己的成功促进社会变革。这些观念似乎刚刚开始成形,但是它们涉及扩大苹果商店的角色。苹果向来都想要把每一个商店打造成一个社区中心;而现在库克和阿伦茨希望它们成为唯一的社区中心。这意味着扩大它们的角色,从服务现有和潜在客户扩及到,例如,为那些没有享受到足够服务的少数族群和女性创造机会。“在我看来,”阿伦茨说,商店领导“就是所在社区的市长。”

苹果已故的联合创始人乔布斯会怎么看待这种过于亲昵的想法呢?阿伦茨是真有两把刷子,还是说她只不过是一家高端企业的一位普通高管,恰好拥有2,030亿美元现金供其尝试好心但也许考虑不周的实验呢?苹果当然是一家公开上市的公司,拥有全球最大的市值。它追求利润之外的目标的计划是否正是又一家企业达到全盛的实例呢?或者它构成了一种狂妄自大的标志,就像过去那个颠扑不破的真理一样:当一家公司决定建造奢侈的新总部时,它也就要走下坡路了?[说到这一点,苹果公司斥资50亿美元的“太空船”总部计划明年启用,新总部由当今国际上最杰出的建筑大师之一诺曼·福斯特(Norman Foster)设计。]

当然,现在下结论还为时过早。但是阿伦茨一直坚持一点:对于苹果公司而言,这些项目具有商业上的合理性。

在前往苹果公司之前,阿伦茨完全不需要一个新的开始。这位在印第安纳州小城镇土生土长的女性之前已经从事零售行业30年,包括供职于美国最大的内衣制造商沃纳科(Warnaco)、美国知名的高级时装品牌唐纳·卡兰(Donna Karan)以及著名的女性时装品牌丽诗加邦(Liz Claiborne)。2006年担任博柏利公司首席执行官成为她零售职业生涯的顶点。她带领博柏利公司取得了几乎不可能实现的成就,使它曾经过度泛滥的格子图案重新成为全球年轻人和人脉丰富者追捧的对象。之所以能够做到这一点,是因为她理解,这些群体即便体验传统实体店的零售服务也要通过数字眼光来看问题。在当时,这是一种难得的远见。

阿伦茨实现了博柏利的在线销售增长,并且将技术引入了自己的精品店—例如,在那里放映T台秀—并且将技术引向她的高管团队。在iPad首发当日,她就为每位管理人员弄到了一台,并且邀请苹果公司的店员前来帮助设置机器。之后她向每名店员提供了一台iPad。“她当时就看到了未来。”博柏利的前首席财务官、Harvey Nichols公司的现任首席执行官斯泰茜·卡特赖特(Stacey Cartwright)说。2012年在为《财富》杂志亚太版拍摄照片时,阿伦茨手持一部iPad,而非博柏利的军用雨衣。

后来她接到了库克的邀请。2011年约翰逊离开苹果零售部门前往彭尼公司(J.C. Penney)担任首席执行官,之后库克聘请一位英国零售高管约翰·布劳伊特(John Browett)负责扩张苹果商店。库克很快意识到自己犯了一个严重的错误:布劳伊特,他说,与苹果“存在文化不兼容。”(布劳伊特过去负责经营利润率较低的连锁商店,他削减工作时间和福利的举措激怒了苹果公司的零售业务员工。在上任仅仅五个月之后,布劳伊特便离任而去,库克重新恢复了先前的做法。)

现在首席执行官希望找到一个人,帮助苹果公司重振零售文化,并且整合在线和零售两种业务。2014年,苹果的这两种业务仍然相互独立经营。库克挣扎了很久,后来开始考察阿伦茨。“我到访过一些博柏利的商店,并且在他们的网站上逗留了不少时间。可以看出她是这方面的行家。”2011年阿伦茨做了题为“人类能量的力量”(The Power on Human Energy)的TEDx演讲,这令库克着迷。阿伦茨在这次演讲中阐述了自己的领导观,她更加关注人而非流程,更加看重团队而非英雄—这种观点与库克自己的观点不谋而合。其中关键的一句是:“社会的技术发展水平越高,我们就越需要回归人类沟通的基本面。”

库克说:“见到她的那一刻我就下定了决心。剩下就是各种招聘程序了。”

他们的关系进展比较缓慢。阿伦茨将被迫放弃自己的首席执行官头衔,携丈夫和三个孩子—最小的一个还在读高中—从伦敦搬迁到5,000英里(约8,046.72千米)之外的美国湾区(Bay Area),并且进入了一个新的行业。她感到紧张。她讲述说,她对库克讲:“‘不要完全相信你读到的东西。我不是一个技术控。’他看着我说:‘我想我们自己有足够多的技术控。’我又说:‘但是你不明白。我甚至不是一位真正伟大的销售人员。我只是聘请伟大的销售人员。’他说:‘哦,上一次我看到我们公司是全世界每平方英尺店面劳动生产率最高的公司之一。因此我认为我们也拥有足够多的伟大销售人员。’”

当被问及阿伦茨到任苹果公司最初16个月的表现时,内向的库克容光焕发。“在她到任的第一天,我觉得她好像已经在这里工作了十年。”他说。“我知道她一定会打破纪录,但是她打破纪录的程度竟然还超过了我的想象。她进入角色的速度极快,根本没有[学习]曲线。以前我从未见过像她这样的人。”

阿伦茨融入苹果公司的最初策略之一是保持低调(只有当意识到无论她是否同意接受采访,《财富》杂志都要写这篇报道时,公司才同意接受此次采访)。因此,外界很少有人准确地知道阿伦茨到底在做什么,除了一些微不足道的小打小闹,例如销售人员的新衬衫(他们可以选择T恤衫或者马球衫),将iPod转移到店内后部,以及决定不再使用iPad展示标牌上的价格。咨询公司RetailSails的经理人马克·赫勒(Marc Heller)说:“虽然我试图去理解她在做什么,但是除了那些明显的东西以外,我并不知道她留下的印记在哪里。”

这是她故意造成的局面。“我从来不敢预测六个月以后的事情。”阿伦茨说。“父亲曾经对我说,成长的过程中[引用亚伯拉罕·林肯(Abraham Lincoln)的话],‘保持沉默以及被人视为傻瓜强于到处信口开河、满心疑虑地大放厥词。’我一直记着这句话,不敢过多讲话。”与此同时,她启动了一场希拉里·克林顿(Hillary Clinton)式的聆听巡演,迄今为止已经造访了100多家店铺、呼叫中心和后台,回答问题、听取抱怨,以及给雇员们带来她富有感染力的能量和同情心。(你可以把她称作苹果公司的首席情绪官。)

她从这些聆听活动中学到了什么?首先,需要提振商店文化。管理层的更迭使士气受到了影响,雇员们抱怨公司对他们缺乏信任。例如,每天下班时店员要接受搜包检查,以确保他们没有偷盗任何东西。(苹果公司称这种做法至今仍然在使用,属于行业惯例。)

阿伦茨采取的首批措施之一是启动一项视频沟通。现在每周举行一次,用来通报她的策略。看上去只是一个很小的举动,但我采访的每一位苹果商店的雇员都认为这是一个受欢迎的变化。这个视频会是一种赛前动员会和战略通报会的结合,在几分钟之内表达三个主要思想。 [阿伦茨曾经接受过赛前动员会方面的训练:在印第安纳读书时她曾经是新巴勒斯坦高中(New Palestine High School)的校队啦啦队队长。]

去年2月,为了更好地理解零售人员的想法,阿伦茨启动了一个名为“分享你的观点”(Share Your Ideas)的内部应用程序,零售人员可以在那里提交改进建议或者发发牢骚。(之前苹果公司也曾经有过这种程序,但顶多只能算得上是一个具有很大随意性的做法,并没有得到广泛应用。)阿伦茨说她会阅读每一条评论,并且她的团队会在48小时之内做出回应。

这一项目带来的创新之一是天才吧新推出的门房服务(Concierge)。现在客户无需亲自在店铺中等待;在离预约时间还有10分钟时,他们会收到一条短信,在店员确实能够提供接待服务时,会再次收到一条短信。这一想法最初来自于一名助理,他在达拉斯汽车事务局的一个部门看到过这种做法。苹果公司负责零售战略的副总裁卡罗尔·蒙考斯基(Carol Monkowski)说,“我当时想,‘如果达拉斯汽车事务局能够超越我们,那太可怕了。’但非常值得庆幸的是,我们收到了这一情报,并且现在已经初步启动了这种做法。”

阿伦茨还为苹果的零售雇员提供了一条职业发展路径。通常只有经理才能晋升为负责经营一家大型店铺。但是在去年6月,阿伦茨推出了一项目标,即每年派遣10%的雇员到世界各地。现在,天才吧店员和普通助理能够申请被派遣到,例如一家位于中国的商店—或者总部。苹果公司负责零售人力资源的副总裁斯蒂芬妮·费尔(Stephanie Fehr)说:“对于我们的雇员来说,这是一个非常好的职业发展优势。”[提升士气的另外一项明显举措是提高薪金。招聘网站Glassdoor说苹果商店雇员的每小时工资为13~18美元,远远超过多数其他零售店,但这并不完全是塑造一种全球职业的薪资水平。]

种种迹象表明阿伦茨的影响已经显现。苹果公司在发布内部数据方面向来非常吝啬。但是公司宣称,自从阿伦茨到任以来,零售雇员的满意度有所提升,并且最新的数据达到有史以来的最高水平。费尔说:“她是一位团结人心的人。”

迄今为止,阿伦茨面临的最大任务是整合苹果公司的零售团队和在线销售团队。良好的沟通对于这项任务的完成而言至关重要。虽然说苹果公司的产品能够帮助企业简化运营,但它自身却保留着一个由两套独立的领导、员工和营销计划组成的笨重结构。在乔布斯时代,零售部门直接向他报告,而在线部门则向当时的首席运营官库克报告。这是苹果公司经典的经营方式:创建各种小团队,各自专注于自己的领域。但是,随着客户能够在实体店购物和在线购物之间无缝切换,这种方式也带来了很多龌龊。“我们一向认为让它们保持独立最终能够保证各自都有更好的表现。”库克说。“但是随着时间的推移,客户们发生了改变。”阿伦茨在博柏利时就明白这一点,由于前往苹果商店的顾客80%以上都已经访问过它的网站,阿伦茨说,拒绝把两个团队合二为一是愚蠢的做法。

内部合并绝非易事。它要求整合两个团队,并且对供职于实体店和网站商店的苹果零售雇员进行在线客户服务方面的交叉培训。不但要培训助理们帮助那些希望在网上购物的顾客以这种方式完成交易,还要培训在线支持团队了解实体店的运作方式。同时还要求店员采用一种不同的思维方式,把客户而非地点放在中心地位。

今年4月发布的苹果智能手表(Apple Watch)是阿伦茨到任以来苹果公司推出的首款产品。这种整合方式此时首次得到检验。起初,顾客可以在实体店里体验产品,但是只能通过苹果网站来订购。现在看来,部分原因是零部件短缺。但是苹果公司还指出,由实体店雇员帮助客户在线下单,能够避免在销售过程中出现货品丢失。

到6月中旬时,人们已经可以在任何的苹果商店购买苹果智能手表了,而到了8月,百思买商店(Best Buy)也开始提供这款产品了,后者的预售数量远远超过了预期。库克说苹果公司此次开始利用其他渠道销售产品的时间早于他的预期,部分得益于回馈渠道得到改进。“由于店铺能够迅速了解哪些做法有效或无效,因而我们能够更加迅速地达到这一阶段。有时候我会有一种错觉,认为现在已经是2016年年初了,所以我感觉非常好。”库克说道。

推出这款产品还要求员工们接受其他培训,例如帮助客户把手表戴到手腕上,帮助评估整体衣着搭配,当然还包括避免产品丢失—销售iPhone手机时并不存在这方面的问题,因为它们都与销售台连在一起。所有这些经验都来自于阿伦茨在博柏利的工作经历。

阿伦茨和库克说苹果手表的销售超过了预期。IDC估计,迄今为止,苹果公司已经售出了360万台智能手表。其中包括一些意料之外的惊喜:人们更加青睐大款手表—无论性别都是如此—而且一次购买多个表环。但是并非每个人都认为这款产品必不可少。(我试用了一个,但认为我最不希望购买的东西就是另外一个在我真正需要它的时候却经常没电的设备。)

苹果公司一直希望它的商店能够在社区中扮演城镇广场以及发生其中的阶级和事件的角色。但是近来,库克比以往更加频繁地谈到苹果商店能够带来的转型。他说:“我们的出发点是一种有力的观点,即商店是提供服务和支持的地方,它还是一个能够探索产品新功能的地方。但原地踏步绝不是一个良好的方案。”他还指出:“[我和安吉拉]都认为,苹果商店在它们服务的社区之中能够扮演一种关键角色。”

库克和阿伦茨设想中的方案是什么呢?他们目前还不愿意透露细节—事实上这些想法似乎仍显稚嫩—但是他们显然想要攻克技术的多元化空挡。“我们希望有更多的女性和少数族裔参与编程。”库克说。“如果我们能够向更广大的群体提供培训,特别是那些代表性不足的群体,那我们就能够在推动进步方面迈出重大的一步。”他说,苹果商店是推出这种试验的自然地方。不用说,提高编程员的质量和数量也能够使公司受益。

如果这种变革意味着短期内每平方英尺店面的利润会稍有下降,那就让它下降吧。“世界上没有任何一家零售商会像我们那样慷慨地支付服务顾客的薪酬。”阿伦茨说。“相信我,我知道。它们也不会付钱给助理去服务每一个社区里的中小企业。我们是当地干洗店的IT部门。”

如果成功,这种社区概念将能够带来新的忠诚客户,并且能够为原本已经令人称奇的传奇再添传奇色彩。苹果公司不仅以自己的产品改变着人们的互动方式,其财务和市场影响力本身也令人惊诧,堪与鼎盛时期的标准石油公司(Standard Oil)和通用汽车公司(GM)相提并论。事实上,公司领导有义务善加利用这种影响力。这有助于解释阿伦茨为何在波士顿的一个周三早上8点乐意回答有关气味的问题。“这不是零售问题。”她声音中带着福音派的颤音说,“这是苹果公司。”

(下载iPhone或Android应用“经理人分享”,一个只为职业精英人群提供优质知识服务的分享平台。不做单纯的资讯推送,致力于成为你的私人智库。)

作者:Jennifer Reingold
来源:财富中文网