冬天已至，资本市场也冒出了一丝寒意。初创企业如果不做好御寒保暖措施，也许就无法熬过这个冷酷的季节。最好的保暖措施是什么呢？应该就是吸取那些没能熬下来的失败初创企业的前车之鉴吧。最新整理了146家失败初创企业的教训，总结出初创企业的20大原因，我们编译出来，希望能对大家有所帮助。值得注意的是，初创企业失败的原因不是单方面的，而是呈现出非常分散的多样性。

必要的转型（pivot，关键转折）失败

有7%的教训总结提到，做的决策或产品，招的人不好时不考虑转变或者转变的速度不够快是其失败的原因之一。对不好的想法固执自见会损耗资源和金钱，并导致员工因缺乏进展而沮丧。

Keith Nowak是这样总结Imercive的失败的：

我们在转型中途遇到了困境。当时我们知道有一条（老）路行不通，而另一条有可能成功，但是却没有积极推进。个中取舍很难做到兼顾专业性和个人感情。我们对未能正确追随新战略感到极度沮丧，每天就这样在没有有意义的进展中过去了，我的第一家公司也一步步迈向失败—尽管我们已经倾尽所有想要熬过这一阶段。

筋疲力尽、才思枯竭

这条的占比为8%。创始人往往不怎么遭遇工作生活平衡的问题，所以这些人Burn Out的风险很高。对于取得成功和避免Burn Out来说，必要时减少损失，遇到死胡同时重新调整努力非常重要，同样重要的是你还得拥有一个可靠的多样化的有紧迫感的团队，这样才能有人分担你的责任。

Blurtt的失败总结：

我开始觉得筋疲力尽。我是Blurtt无畏的领袖，但问题是耗竭的问题是你变得绝望，失去了任何方面的创造力。晚上我常常睡不着，老想着Blurtt的事（怎么办，怎么惩罚自己的错误，想那些一路上伤害我的人，沮丧自己不符合硅谷“成功者模式”）。所以工作的时候往往感觉筋疲力尽。要不是受了枪伤我恢复可能会快一点，但是我已经被掏空了：无论是感情上、身体上，还是财务上、精神上。

没有动用关系

有创业者在总结失败教训是说原因之一是未能正确利用好自己的关系网络。正如Kiko所言：

要让你的投资者参与进来。投资者是来帮助你的。让他们一开始就参与进来，不要害怕去寻求帮助。我们认为我们早期犯了一个错误，那就是什么事情都想自己干，什么事情都想自己去了解，这也许是由于我们对商业世界太过缺乏经验。这是一个错误。

法律挑战

有时候从一个简单想法开始的初创企业在遭遇复杂法律问题往往会折戟。Decide.com事后剖析“我们收到了一份通知说我们不合规，除非把它撤销，否则就要暂停我们的联盟营销账号。我们本来赚的钱就不多，但那个账号大概就占了我们收入的80%。”

好些音乐初创企业也因为跟唱片公司的交易合同的高额成本和令人头疼的法律纠纷而导致失败。知名的Turntable.fm（参见媒体业应该以PC游戏为师）写道：

我终于还是没有吸取那么多音乐创业公司的失败教训。在这个行当创业的代价太高昂了。我们的钱有 1/4 花在了律师、版税以及音乐支持的相关服务上。限制太多了。我们不得不停止发展因为我们无法国际化。这是很长的一条路。需要好几年的时间跟唱片公司签订合同，还要好几个月的时间做好技术准备（这些事件本来可以用在产品上）

没有融资或缺乏感兴趣的投资者

除了常见的钱用光导致失败的原因以外，一些初创企业创始人还提到了在种子轮或后续轮次没有投资者感兴趣这个失败原因。

地方不对

所谓的位置问题有几层意思。一是你的初创企业概念和位置要一致。Meetro写道：

我们发布了产品，然后让芝加哥所有的朋友去用。然后又让当地最大的报纸报道了我们。一切似乎进展顺利……问题是我们很快发现在芝加哥有数百活跃用户并不能保证你在密尔沃基（距芝加哥不到100英里）就能如此，哪怕是2个活跃用户，更不用说纽约或者洛杉矶了。软件的概念根本就不能跨越地理边界。

二是位置问题在远程团队造成的失败中也占据了一定的位置。关键在于，如果你的团队是在远程工作的，必须确保拥有有效的沟通方法，否则的话缺乏团队协作和计划就会导致失败。如Devver所言：

远程团队最大的缺点是管理问题，工资、失业、保险等的统一管理很痛苦……对于小团队来说，主要的烦恼和分心就在这里。

缺乏激情和领域知识

9%创始人的失败分析提到了缺乏对某个领域的激情以及知识是关键原因。NewsTilt：

说实话，我们并不怎么在意新闻业。我们开始做的是一个评论产品，我渴望给自己的博客做一个完美的评论系统。结果我们做出了一个好得不能再好的评论系统，然后想到了该产品的理想客户：报纸（网站）。但是我们认为他们永远都不会买，我们只是想到了一个如果做出来人们愿意用的产品。此外我们也不关心新闻业，甚至都不能算新闻读者。如果我们每天的第一件事是去news.bbc.co.uk的话，我们现在应该已经在做这个产品了。但即便我们做了NewsTilt，它也不是我想去逛的地方，我想去的还是Hacker News和Reddit。我们怎么会去开发一个只在商业上感兴趣的产品呢？

转型失败

像Burbn转Instagram、ThePoint转Groupon这样的转型都非常成功。但转型失败的也比比皆是。Flowtab的失败分析：

为了转型而转型毫无意义，应该精心策划，想好商业模式、对假设进行验证、对结果进行衡量。否则的话你什么都学不到。

（跟投资者/联合创始人）关系处理不好

跟联合创始人不协调对初创企业来说是致命的，但是跟投资者关系不好也会导致创业失败。ArsDigital的Phillip Greenspun写道：

在大概1年左右的时间里，Peter Bloom（General Atlantic）、Chip Hazard（Greylock)）以及Allen Shaheen （CEO）行使着ArsDigita绝对的权力。这一年他们：1花了2000万美元才恢复到我当CEO时的收入2拒绝了微软的报价，让我们失去成为第一家拥有.NET产品的企业软件公司的机会（后来有位微软员工说到Allen‘令我想起了许多我们共事过的CEO……后来他们所在的公司大都破产了’）3在新产品完工前弃用功能完备的产品（ACS3.4）；有软件产品经验的人都应该知道这属于自杀行为。4组织成本极高。我实现2000万美元收入时只用了80人，基本工资不超过10万，新的班子把员工涨到了近200人，还增加了许多20万以上年薪的主管岗位，程序员的平均工资也涨到了12.5万。企业文化则变成了朝九晚五。5失去市场与思想领导地位

失去专注

因为别的项目、个人问题等影响专注的事情导致创业失败的原因占13%。MyFavorites：

我们从SXSW回来后就开始失去兴趣，整个团队都在想后面路向何方，我甚至开始问自己是不是还想着去办公司，要不要投资人，要不要对员工负责。

产品发布时间不对

产品发布过早，用户可能会认为它不够好，而第一印象差以后再想让他们回来就难了。而产品发布太晚就会错失市场机会窗口。正如Calxeda的员工所述：

我们走得太快客户跟不上。客户对我们使用的技术还没有做好准备—比方说人家要64位时我们提供32位。在操作系统还没有成熟时就跟进了。

不灵活，不积极寻求客户反馈

无视用户是久经验证的失败原因了。不收集用户反馈，闭门造车是大多数初创企业的致命弱点。比方说内容管理系统eCrowds就说“我们花了太多的时间在自行开发上了，却没有听取用户反馈—这很容易造成视野狭窄。我建议启动到2、3个月内就要掌握那些真正客观的看法。”

类似地，VoterTide的剖析是，“我们没有跟客户交流足够的时间，然后推出自以为很好的功能，却没有收集足够的客户输入。我们总以为自己很酷，忽视了客户和他们的需求，我们意识到这一点太晚了。”

糟糕的营销

企业成功的关键技能之一是知道目标受众在哪里，知道如何吸引他们注意，然后转化为销售线索，最终变成自己客户。很多创始人喜欢编码或者产品开发，但却不懂也不喜欢营销，这是创业失败的原因之一，占比达14%。

正如Overto写道：

互联网服务的生死取决于用户数。一开始用户数的增长是稳定的、轻松的。然后我们开始遭遇天花板。这时候就要做营销了。不幸的是我们团队里面没有人懂这个。更糟的是，也没有人有足够的时间去进行技能补缺。

产品俱备只欠商业模式

失败的创业者似乎都同意商业模式的重要性—渠道单一或者找不到规模赚钱的办法导致投资者犹豫创始人无法利用发展势头。如Tutorspree所述，“尽管我们做得不错，但却不能做成规模……成不了规模是因为我们依赖单一渠道。一开始SEO就是我们的模式，并随着业务发展变得越来越重要。早期缺乏资金的时候我们对它太倚重了。”

对用户不友好

忽视用户需求会发生很糟糕的事情，无论是无意还是有意。GameLayers对他们的产品UI是这么点评的：“最终我认为PMOG（被动式多人在线游戏）缺乏太多核心的游戏强制力，无法推动狂热的大规模的普及。‘留下一堆注释’的概念对于大多数家伙来说难以掌握。回想以来我觉得我们需要扫除障碍、放下自尊，做一些更容易享受乐趣的东西，应该交互两下就能引起注意。”

定价/成本问题

定价是一门黑暗艺术，在特定成本的背景下太高太低都不行。Delight IO的总结是“我们最贵的套餐是300美元/月。客户对价格倒是没有任何抱怨。但是我们的东西达不到他们的期望。一开始我们是按照记录积分数来定价的。由于我们的客户对记录长度没有控制，所以他们对用光积分非常警觉。而基于记录的累积时长的套餐就有意义得到了，事后订阅数也表明了这一点。”

被人超越

尽管初创企业不应在意竞争已是陈腔滥调，但现实是一旦想法变得热门或者得到市场验证，就会有很多的人进入这个领域。虽说痴迷竞争的做法并不健康，但无视竞争也是创业失败的一大原因（占19%）。Wesabe的Mark Hedland是这样剖析自己的失败的：

Wesabe的数据聚合更糟糕，要用户做的事情也高得多，相比之下在Mint那里获得好的体验要容易得多，快得多。我提过的一切—包括不要只靠一家供应商，保护用户隐私，帮助用户积极改变财务生活，这些都很好，值得去追求，但如果产品难用的话一切都是白搭。

团队不合适

一支拥有各种技能的多样化团队往往被认为是创业成功的关键。失败的事后分析往往后悔“当时要是有个CTO就好了，要是创始人热爱商业方面的东西就好了。” Standout Jobs在总结中写道，“……创始团队不能自己开发出最小可行产品。这是错误的。如果创始团队不能自己（或者在自由职业者的少量帮助下）推出产品，”那就不应该出来创业。我们本来可以主要通过股权而不是现金的方式引入联合创始人，但最后并没有这么做。”

有些情况下，创始团队会希望能有更多的制衡。正如Nouncers所说那样，“这又把我拖回到那个根本问题，就是没有一个伙伴来制衡我，对我的商业和技术决定进行合理性检查。”

钱花光了

钱和时间都是有限的，需要明智而审慎地进行合理分配。该怎么花钱的问题难倒了一批的初创企业（29%提到这个失败原因）。正如Flud的情况一样，花光钱往往跟产品不符合市场或者转型失败等其他原因联系在一起，“实际上最终导致Flud死亡的是公司无法再融资。尽管在产品适应市场方面经过了多次尝试，Flud最终还是把钱花光了。”

为了解决问题而解决问题，而不是瞄准“市场需求”

解决有趣的问题而不是满足市场需求的问题是创业失败的最大原因，占比高达42%。正如Patient Communicator所写的那样，“我意识到，我们之所以没有客户，是因为没人对我们推介的模式真正感兴趣。医生想要的是更多的病人，而不是更有效率的办公室。”

Treehouse Logic的剖析更加深刻：

初创企业不解决市场问题就会失败。我们没有解决一个足够大的、可以普遍服务的问题，缺乏一个规模化的解决方案。我们的技术很好，对购买行为有很好的数据，声誉也很好，但我们欠缺的是规模化解决痛点的技术或商业模式。