Managershare：对扁平化、快速试错等管理里的热点做了解读。

本文是创界网对LinkedIn全球副总裁弗雷德•考夫曼的一篇专访。

弗雷德·考夫曼博士，加州大学伯克利分校经济学博士，Axialent咨询公司的合伙创始人、董事长。Axialent是一家致力于团队领导力与组织文化培养的顾问公司。除了从事咨询服务工作外，考夫曼也在圣母大学教授领导学课程。考夫曼先生认为管理科技创业公司重要的是保持团队协同工作，创始人要兼备“速度与激情”，不要怕犯错误；Uber和亚马逊在中国遭遇窘境是由于他们的“傲慢”，LinkedIn中国是一家中国公司。

以下是专访实录：

创界：科技创业公司增长很快，创始人该如何应对管理快速扩大的团队？

考夫曼：重要的是保持团队协同工作。当公司、团队处于增长状态时，团队中每个成员都会负责不同的领域和阶段，这时就很难继续保持团队的凝聚力。就像细胞，随着身体的成长，细胞也在不停分化，尽管如此，它们依旧能维持机体的正常活动。这其中的秘密在于，这些细胞不仅仅在分化，它们还在“融合”。以我个人和这些公司（科技创业公司）打交道的经验来看，它们很擅长“分化”，即为每个人设定特定的“功能”，然后分配任务；不过它们并不擅长“融合”，即让成员重新重视团队凝聚力。其实这时成员就会萌生一些想法：当团队其他人失败的时候，就是我胜利之时。比如，销售部的人认为自己胜利了，因为这一季度的销售业绩上去了，不过事实上整个公司并没有完成本季度的整体目标。这时候销售部的人可能就会说，这是生产的问题，和销售没关系，该是负责生产的人承担后果，还有公关、会计，他们也该负责。这是一种错误观念，有人认为，哪怕他所在的团队失败了，他也能独善其身取得胜利。这种观念会摧毁整个团队，团队中从不会存在“有人胜利有人输”的现象；团队，理应是同生死、共进退的。

创界：那么该如何解决这种团队成员“融合难”的问题？

考夫曼：这种情况下，领导人的角色就显得尤为重要。你的问题是“创始人该如何应对管理快速扩大的团队”，事实上创始人要做的就是，时时刻刻提醒员工，无论成功与失败，都是我们这个团队一起完成的。

创界：不同科技公司之间管理风格为何不同？

考夫曼：管理是一门实验科学。管理者们的个性各不相同，而企业员工们都在努力和他们的上司气场相合，管理风格很大程度上由领导者的个人风格决定。由于至今我们还没有找到一个公认的（管理）模式，领导者们就会尝试他们喜欢的管理技巧。我认为管理技巧还没重要到盖过其他所有因素的程度。一个优秀的公司，哪怕采用了一套不算太好的管理技巧，照样也可以成功运作。就像在一场赛车比赛中，所有的赛车都是一样的，这时差异只体现在了赛车手的水平上；但如果赛车各不相同，当顶级赛车手碰上一辆烂车时，普通赛车手与顶级赛车的组合也有可能赢得比赛。

创界：Linkedin，微软，谷歌，苹果等公司结构差异是如何形成的？

考夫曼：这是个进化的过程。像自然界中的达尔文进化理论那样，公司结构也在不断地进化，从而使公司适合生存。这就好像自然界中的各种动物，青蛙、狮子、大象，每种动物都占据着各自特定的生态位，它们以一种可持续发展的方式组织起来，从而都能够生存。不过，动物也有不同，有大动物、小动物，它们捕食不同的对象。经济生态系统也是这样，公司在不断地发展，并采用一定的公司结构，能够存活至今的公司，它们的结构一定是切实可行的。但并不存在可以适用于所有公司的单一结构。一些结构更适合处于起步阶段的公司，还有一些更适合大企业。而这正是公司结构多样化的体现。

创界：一个初创公司该如何制定自己的管理风格？

考夫曼：第一步要认识到管理风格是重要的，它可以创造出不同。多数管理者在面临选择时，会按照他们熟悉的方式去做，仅仅因为他们对此有经验。一个管理者会更倾向去做自己在职工时代学到的东西，就像一个小孩子每天观察自己的父母，直到自己为人父母之时，就会按照他或她父母的方式来做，甚至从未想过为什么。管理者有这个责任，学习并建立一套自己的管理风格。思考一个问题：我需要做些什么？这个问题本身没有科学的答案，但我能告诉你的是，至少，你要思考这个问题，并把管理看做一套学科，在其中你可以学习、发展并且提升。管理者要做的，是关注、学习并取得反馈。如果有效，继续做下去；如果没有成效，检讨管理风格中的构成部分，并加以修改。

创界：管理是否要因地制宜？

考夫曼：当然，这就像烹饪与营养。营养是一门科学，所有人消化食物的方式都一样。你是中国人，我是阿根廷人，我们来自世界的不同角落，但我们消化食物的方式是一样的，因为我们都是人类，人类有着相似的生物结构。但是当我们烹饪的时候，你喜欢的食物却不是我喜欢的。我喜欢牛肉，烤肉；中国菜有着不同的味道，你们吃米饭，吃盐，除了牛肉之外还吃很多很多的动物，它们尝起来非常不同。虽然我很喜欢中国菜，但无论你我都需要一段艰难的时间来找到自己喜欢的他国菜。不过当我们咽下这些食物后，它们在我们胃中经历的过程是一样的。管理也是如此，这其中存在一些规范、组织、完成工作的原则，但它们不具有地域色彩，它们放之四海而皆准，它们是“营养”。但你如何要求职工、举行会议、与人交流是有地域色彩的，它们是“味道”。所以就管理来说，一部分是有地域色彩的，就像烹饪，它们需要因地制宜；另一部分是世界通用的，就像营养，它们不需要调整，因为它们在全球各地都是一样的。有时管理者会犯这样的错误，他们盲目地因地制宜，调整自我并且说“老兄！这才是当地的情况！”这是不对的，这是一种借口。

创界：硅谷那一套管理哲学似乎并不适用于中国公司，管理真的是一门通用学科吗？

考夫曼：谷歌、LinkedIn、雅虎、FaceBook都有着不同的管理风格，但管理科学适用于中国，而且它适用于任何地方。就像数学或物理，你不能说存在着一门中国数学、中国物理；同样的，管理是一门科学，在任何地方都是一样的。然而，架构桥梁的方式在中国和美国是不同的，如何与职工谈话，如何组织等等都是不同的，但管理者采用的是同样的原则。

创界：你觉得中国创业者在管理公司上优缺点是什么？有什么好的建议给我们？

考夫曼：我认为我还没有足够的学识来评价他人，中国在增长方面做得非常出色，经济发展飞速。回答你的第一个问题，我认为，对于全球所有的创业者来说，随着公司的成长，分化是正常现象，你会创造出新功能，拥有更多团队、专业人才。分化得越细，越需要融合。

我对所有公司的建议是，领导者应当把更多的时间和精力放在融合上，而不是分化。尽管我对中国公司不是特别的了解，但我打赌这是个不错的建议。领导人随着企业发展与个人的成功，在管理时往往会产生一种错觉——即便公司的团队成员彼此独立，他也仍旧可以把团队管理得很好。一个十人的团队，每个人都向我报告，之后我来决定，如何将这些信息融合。这是可行的，管理者可以这样做，但这不是最好的管理风格。

更好的做法是，如果我有一个十人的团队，我会让他们分享信息，融合从局部到整体的工作。我在全球各地工作过，无论在哪儿，这都是个不错的建议，可以帮助团队协同工作，而不是只存在着领导者与成员间的单线联系。

创界：互联网高科技型企业的创始人管理风格，是否和老企业家们有很大不同？

考夫曼：确实不同。这让我想到了《速度与激情》，一部关于极限速度赛车的美国电影。在互联网时代到来之前，老企业家们有一个受限于物质世界（physical world）的发展速度：建造工厂需要时间，设立框架需要时间。物质世界给他们限定了一个速度范围，他们又怎么能飞快前进呢？

互联网高科技型企业处在一个数字世界（digital world）中，你可以把一个好的想法立即付诸实践，同时拥有“速度与激情”。速度可以横扫所有的事情，相对于处在物质世界的老企业来说，如今一个好想法付诸实践的过程可以说是飞速的。

我认为高科技型企业的创始人是大胆的，他们是一批叛逆的人，会去做多数人认为是错误的事。当信念开始取得成效，就是他们极速前进之时，并以超出想象的速度取得成果。在这个过程中，对效率、组织条理的重视要少得多，他们会更加重视速度，还有智慧——极速前进不能偏离方向。

知道你要做什么，迅速着手去做，不断地前进、尝试，失败也不要紧，只要继续前进、尝试就好。做一个无情的赛车手，不停留、不等待。你必须这样做，因为其他人都在极速前进，如果你慢下来，也就失去了优势。

创界：你觉得近10年的企业管理是否变化巨大？怎么看现在流行的“扁平化”、“快速试错”等当下流行的新管理哲学，CEO们该怎么去接受他们？

考夫曼：新管理哲学就像基因，有心理基因，智力基因。英国一位演化生物学家理查德道金斯提出过“模因”的概念（编者注：文化演化单位；任何一种文化特性，例如语言，其演化发展过程都与基因演化过程相似）。当一个新的管理哲学被证实确有帮助之时，管理者就会采用它，继而复制它，并且再次创造，来让它与实际经营过程更加契合，直到这一新管理哲学被广泛采用。

当今时代，如果一家企业不够扁平化，它可能面临崩溃的风险，企业一定要足够“扁平化”以达到高速运转的目的；“快速试错”也很有帮助，现如今管理者们会建立更多的沟通渠道，旁人很难搞懂这些，这时就需要一个明白人来领路。不过，简单地削减管理层以达到“扁平化”是不够的，你还要找到正确的执行方法。

创界：很多硅谷公司来到中国后，相对于在欧洲或日本发展很得慢，比如Uber和亚马逊，除了政策问题之外，你认为还有那些因素？

考夫曼：事实上，问题不在于中国，而在于这些公司本身。公司需要满足不同国家人群的兴趣，能够迎合消费者兴趣的公司才有生意可做。为什么有的公司已经成功做到了“一套策略适用于全球”，却仍然在中国市场上苦苦尝试？我认为LinkedIn在中国发展得很好，它的不同之处在于，它朝着“成为一家中国公司”的方向努力着，同时也和全球其他地区的LinkedIn公司相连接。LinkedIn中国是一家中国公司，不是“美国LinkedIn设在中国的公司”。事实情况是，我们并没有先建立一个公司，然后把它塞到中国的市场里；而Uber和亚马逊所做的，是在中国市场打造出它的一个分支。这是两种截然不同的企业观念。我把Uber和亚马逊目前的窘境归结于它们的“傲慢”——公司无论在哪个地区都要应用“美国模式”，要是它在某个地区的发展不像它们在美国、欧洲或日本那样，那这就是这个地区的问题。

创界：互联网给管理学带来了什么，它是如何改变企业管理的？

考夫曼：像刚才提到的，互联网让企业大大“提速”，同时管理者们需要更加快速地做决定。这时管理者反而不是特别担心犯错误的问题，因为错误已经成了计划内无法避免的一部分。成为“第一个××”的收益是巨大的，大到足够填补过程中种种错误的损失。

互联网以及高科技许诺给了企业一个超高的利润，企业愿意付出部分代价，以达到飞速发展的目的。尤其是那些科技创业公司，如果它们慢下来，将要付出的代价会比任何一个错误都要高。更快，或者死亡。除此之外，速度还带来了权力下放、自主管理、分散决策，这些也是提速的必要条件。