Managershare：尊重员工是管理的基础，尊重的基础是对其价值的体认。

全球竞争时代，如果一个企业想要在竞争中生存下来，就需要运用员工的智慧、创造力、知识。尊重员工，使其拥有主人翁意识。尊重，不仅仅是我们平常的一个礼貌称呼、一个礼让动作就能诠释的，它有着更深层次的含义：信任，关爱，鼓励，发展……恰恰这与我们公司的企业文化相呼应，在尊重的基础上实现企业与员工的共赢。

1、尊重员工是管理的基础

管理者应该借助于任何一个机会，表达对员工付出的尊重。尤其是对于一线员工来说，他们很少接触到高层管理者，而是经常接触到顾客，如果高层管理者不能够及时肯定他们的贡献，就会影响到员工们工作的情绪和结果。也许你会认为这不是什么重要的事情，但对于这些经常被遗忘的人，认同的意义却是非常深远的。

我曾经看到这样一则故事：

有一次，一位经理去视察一家医院，他看到一位工人在拖地板，就问这位工人，地板干净的时候是什么样子，这位工人解释说：“干净就是你不但可以看到地板的反光，而且可以在地板上看到电灯泡的影子。”这次经历提醒了这位经理，只有那些干具体工作的人才最清楚怎样去满足顾客。

要满足顾客的期望，只有不断提升员工的工作效率，激发员工的积极性和主动性,而影响员工积极性和主动性的就是“管理者－员工”之间的伙伴关系。作为伙伴，管理者不仅要关心员工现在正在做什么，员工的感受和想法，还必须关心员工的自我价值感和成就感。当管理者对他们表现出不仅仅是关心他们工作任务本身，还关心其他东西的时候，他们就会信任管理者，也就会对这个企业更加忠诚，产出得更多。

正确地理解员工所承担的任务，不管这项工作多么简单，让管理人员帮助员工，使得员工完成这项任务后仍保持他们的自我价值的感觉。管理者的挑战就在于如何去定义这项任务，使得员工们都明白这项任务对企业的整个事业是如何重要，借由这样的定义，管理者可以让员工感受到尊重和付出的价值。

2、贡献创造价值

对于每一个员工来说，工作并不是按部就班，流水线上的步骤而已，工作应该是不可或缺的，极具价值和贡献的。管理者对于员工工作的分配，仅仅向他们解释如何像机器一样按部就班去做是绝对不够的，还必须向他们解释为什么要这样做。举个例子，迪士尼乐园的清洁工人，并不是简单地做清洁，还承担了让顾客娱乐的演艺事业。迪士尼乐园的管理者同时还让清洁工人明白，有时停止清扫向顾客微笑，并向他们传递快乐也是工作一部分。因为这项工作的最终目的不在于清扫，而是在于给顾客快乐。

把一项任务放在大局中考虑，突出工作的重要性，能够体现出任务的品位和意义。没有为这些任务赋予这些品位和意义，员工们只会机械地完成它，而不会富于创造性并尽力改进工作，或者不能对意外做出积极的反应。因此，尊重和自我价值的实现是创造积极而又高效率员工的关键。

我喜欢德鲁克的一句话：“如果你把‘功绩’从你的词汇表中抹掉，用‘贡献’取而代之，那么你将在经营中获得最佳的成果。贡献能够使你把工作重心放到合适到地方—客户、员工和股东。”让员工明白他们能够做出独特的贡献是把他们组织起来并获得成功的核心。

3、授权员工去改革

企业要更具竞争力，最好的办法就是更灵活，不断革新。既然企业的灵魂是它的职员，那就意味着他们—尤其是第一线的员工，这些直接与顾客打交道的人—必须愿意和能够去革新。对员工表示尊重，赋予他们的工作以地位和意义是让员工愿意和能够不断革新的第一步，但是除了尊重员工之外，我们还需要授权员工去做改革和变化。

在一个充满改革精神的企业里，管理者会倾听那些与顾客最接近的员工的意见，然后授权他们去干。授权与改革是相辅相成，互相促进的。在我自己担任总裁的期间，工作中给我最大的帮助是同事们所做出的改变的努力。我刚上任的时候，整整花了六个月的时间走访所有的片区，倾听一线人员的建议，观察一线人员的做法，这些做法和建议最后成为公司快速成长的动力和依靠。

革新者的成功莫过于让他们觉得自己是改革决策的拥有者。这种拥有无论是经济上的回报，或者仅仅是额外的认同，都会让他们感受到成功的喜悦。但它同时意味着革新者应承担革新的责任。给革新者充分的空间，包容他们的错误，但与此同时，革新者必须在一定程度上承担失败的责任，正如他们接受成功的回报一样。

美国著名管理学家麦格雷戈说：“企业这一组织系统，是因鼓励人的行为才存在的。这一系统的输入、输出和由输入转化为输出的过程，都靠人与人的关系和人的行为来决定。”因此，企业的核心是人，人才是企业的主体和根本。只有充分调动他们的积极性，企业才能财源滚滚，长盛不衰。

4、能力三要素

“能力”（capability）这一非常灵活的词语的真正涵义是什么？为什么我们可以依赖于员工自己去做改革，就是因为员工具有能力。如果深究下去，我们可以发现，能力这个概念可以分解为三个要素：资源、程序以及价值观。也许我这样划分本身并没有什么科学性，但是可以表达我想要表达的思想，员工所具有的能力，构建了组织的资源、程序和价值观。

员工本身就是一种资源，他们所具有的学识、经验和解决问题的方法，可以带给组织极大的帮助，甚至他们在实践中累积的顾客资源、与供应商的关系、联结家庭和社会关系的网络都是帮助企业的关键要素，而员工本身所具有的影响力更是可以使身边的人快速成长的推动力。所以，有时候，我们常常听到这样的说法，只要找到合适的人，一切就迎刃而解。员工自身所具有的条件，使得员工能够在工作环境中不断释放自己的经验和知识，同时他们也在工作环境中不断学习新的技能和知识，这样不断的交流和学习，让员工更加适应工作环境，从而创造出更大的绩效。

当员工把投入的资源（人员的工作、设备、技术、产品设计、信息、资金等等）转移到具有更高价值的产品和服务中去的时候，企业就创造了价值。员工们完成这些转移时所进行的互动、协调、交流和决策的模式就是程序。很多人会认为程序是一种规定，是工作的流程，但是我更愿意理解为员工们自觉的行为选择，因为程序简单地说就是一种做事的方式。

在这个意义上，程序应该是一种非正式的选择，是人们互动的方式，一种长久以来被证明是有效的、自觉不自觉遵守的组织文化。唯一能够衡量程序的关键就是，如何把投入的资源转换成具有更高价值的东西，因而程序就是员工创造更高价值的行为选择。这样的理解可以让我们了解到，员工所具有的程序的能力，可以让员工们创造出更大的价值，程序可以让员工们知道确定的行为是什么，同时如何让自己的行为和组织的任务协调一致。

所以具有能力的员工，我们可以依赖他们来发展。在任何一个业务的展开中，组织所取得的成就在很大程度上归因于它的人力资源。随着时间的推移，组织的能力总会随着它的程序和价值观而累积起来，人们成功地一起完成每一项新的任务，接受每一项新的挑战，进而获得更有竞争力的人力资源。