Managershare：“泰勒发现了工作，福特探索出大规模生产的工作，斯隆将工作组织起来，但是没有人发现是人在做工作。”——Stuart Crainer，《管理百年》

如果有人要问如今企业的绩效管理是如何建立起来的，一定绕不过GE这家伟大的企业和杰克·韦尔奇这个伟大的名字，正是GE倡导了最粗暴也最经典的绩效管理模式，并作为标志性的成功案例被商界和学界无数次引用。这种模式以“活力曲线”为基础，以年为基础对员工进行审判和排序，按不同绩效层次进行强制比例划分，并据此激励先进的10%，辅导或淘汰后进的10%。

不可否认，这种绩效分布方法对于GE当年重振士气，起死回生，起了非常重要的作用。因而之后几十年，正如我们所知，这种方法被定义为绩效管理的“金科玉律”，在全球大行其道。

后来，后韦尔奇时代的GE因为种种弊端和混乱最终取消了强制分布，而今天的GE在“背叛韦尔奇”的道路上又走了一大步：在接下来的几年内，对其30多万名员工，GE将完全抛弃正式的年度绩效考核及其遗留下来的绩效管理系统，而代以一个更为非正式的系统——通过APP来频繁地进行反馈。同时，对于部分员工，在较小的试验范围内，将不会有任何数字式的排名。

最近几年，取消强制分布和强制考核的大企业已经越来越多，除开互联网公司不谈，包括微软、Adobe还有最近的埃森哲，以至如今的GE，这个在谈论绩效考核的时候绝对挥之不去的符号。

当这个符号开始瓦解的时候，几十年来我们所热衷谈论的那个“绩效管理”，是不是也到了瓦解的边缘。

绩效管理是时代和场景下的产物

要回答这个问题，我们先要问一个最根本的问题，为什么要做绩效管理？

无数的教科书都在试图回答这个问题，大体的结论，是通过一系列的绩效管理行为持续提升个人和组织的绩效。

如果我们在这个结论的基础上再问一个为什么，比如为什么要提升个人和组织的绩效，我们会得到两个答案，第一是组织层面，企业需要一只能冲锋的员工队伍去实现商业成功，第二是个体层面，即员工是不会自发去提升自己的工作效率和质量的，必须依靠组织的力量才能促进员工冲锋。

组织层面貌似没有什么问题，问题在于个体层面，即个人是否只能靠外在力量驱动其绩效提升？以及，这种外在力量是否能真正促动个人提升绩效？

如果第一个问题的答案是Yes，那为什么不依靠组织而自我安排工作的众多自由职业者可以持续进行高价值的输出，并持续提升自己的输出的效率和质量；如果答案是No，又如何解释韦尔奇在GE实施绩效管理后GE组织效率的大幅增长。

如果第二个问题的答案是Yes，那如何看待《绩效主义毁了索尼》一文中提到的“因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情”现象；如果答案是No，那如何解释GE……

然后看一眼GE，他却说他不玩了……

话说到这里，答案几乎要呼之欲出：时代不同了。

GE当年所倡导的绩效管理，实质上源自于泰勒的科学管理思想，在特点上体现为科学化、标准化、任务化，当然泰勒思想的产生是来自于对“车床前的工人”劳动的观察，正如我之前在《管理学的第一次冬天》里所写的，车间式的流水线作业一种工业时代反人性的组织形态，基于对这样形态下工人的工作进行观察和研究得出的结论，也只能适用于类似场景，而不是普适的情况。

后来人本主义心理学在抨击泰勒的时候就提出了两种关于人性的基本假设，一种是X理论，一种是Y理论。认为泰勒的思想是建立在X理论之上，把人假设为天性懒惰、逃避责任，所以必须用“胡萝卜加大棒”来驱使其完成工作任务。不过在本文中我并不打算老调重弹，而是想换一个角度来陈述为什么泰勒思想在具体操作上会遇到问题。

霍金曾经提出过一个很有意思的金鱼缸假设。

假定有一个鱼缸，里面的金鱼透过弧形的鱼缸玻璃观察外面的世界，现在它们中的物理学家开始发展“金鱼物理学”了，它们归纳观察到的现象，并建立起一些物理学定律，这些物理定律能够解释和描述金鱼们透过鱼缸所观察到的外部世界，这些定律甚至还能够正确预言外部世界的新现象——总之，完全符合我们人类现今对物理学定律的要求。

霍金相信，这些金鱼的物理学定律，将和我们人类现今的物理学定律有很大不同，比如，我们看到的直线运动可能在“金鱼物理学”中表现为曲线运动。

这样的“金鱼物理学”可以是正确的吗？可以，但他只适用于金鱼缸里的金鱼。

如果泰勒关于绩效管理的结论就是这样一只金鱼，而GE恰好处在了和泰勒相似的金鱼缸内，并成功验证了泰勒的假说，而当如今这个金鱼缸被打破的时候，大家发现原来的定律不再适用，于是纷纷放弃原来的做法，则此题得解。

那么这个鱼缸是什么，毫无疑问，就是高确定性和低复杂性。

在GE的韦尔奇时代，人类已经经历了三次科技革命，互联网革命正在酝酿之中，直到韦尔奇卸任，Yahoo才刚刚上市没多久，Google刚刚创立还没有上市，乔布斯刚刚发布第一款iPod，扎克伯格还没有读完高中，所以韦尔奇所处的时代仍旧是工业时代的尾声。而工业时代最大的特点就是外部环境相对稳定，对效率和质量的要求高过对解决复杂性问题和创新的要求，因此用流程来管理业务，把员工镶嵌在流程之上成为了可能，而流程上的每一个节点都可以用一定的指标进行量化反馈，因而对每个人的价值产出衡量成为了可能。而在外部环境变化不大的情况下，对人和人的绩效排序成为了可能，于是GE的绩效管理看起来成功了。

可是当外部环境发生急剧变化，而且变化不断加快，快到企业的流程已经无法适应变化，必须要求员工充分发挥能动性去面对复杂和不确定的环境，这种能动性和结果越来越无法被简单量化，那对不同环境中不同人员的产出的量化和对他们的绩效进行排序就出现了巨大的问题，使绩效的考核评价标准变得十分模糊，使得非正常地绩效提升手段横行，比如给自己定十分容易达成的目标，或为了完成KPI而不择手段等，加上在传统企业中由管理者掌握着绩效的生杀大权，这些模糊的标准给权力的滥用提供了天然的温床，最终导致企业员工一边浪费时间完成绩效动作，一边因为绩效管理而怨声载道，对工作敷衍了事，生产力和创新力下降。在恶性循环不断发生之后，公司终于发觉这套东西不能再用了，必须改弦更张。

于是我们可以得到一个结论，以韦尔奇时代的GE为代表的绩效管理的有效性，和确定性是正相关的，与复杂性是负相关的，即如果绩效管理的有效性是e，确定性是d，复杂性是f，那么e=d/f。

所以在今天来看，生产线甚至是销售等确定性较强或复杂性较低的工作或许可以继续用这套体系，但创新型的工作几乎绝对不能，这也是为什么如今科技公司目前都纷纷抛弃这套体系的缘故，包括GE在内。

要绩效，还是要人性

如果我们仔细观察现在的社交媒体，无论是Facebook、微博还是微信，都会发现我们要评价一个内容的时候，我们只能“点赞”，而没有类似于“踩”或“差评”这样的选项。

前Facebook的首席技术官，点赞（Like）按钮的发明者Bret Taylor曾解释过这个问题，他说：“事实上，即便是使用Like这个词，我们也讨论了很长时间。但是关于Dislike按钮，主要原因在于，在社交网络的背景下，这个词语的否定性会带来很多不幸的后果。Like按钮诞生的根源在于用户既想认可某人所做的事或所说的话，但又不想说太多。这不仅仅是真的‘喜欢’什么东西，而是对‘哦’或‘酷’等词语的代替。Dislike根本不会起到同样的作用，如果有了Dislike按钮，你会看到了很多负面的社交元素。”

简单说，就是人总是喜欢接受积极正面的评价，负面评价让人不开心，容易发生负面作用，产生不幸的后果。

那么为什么我们在绩效管理中要对人使用负面评价？只用正向评价是否已经足以完成激励人的目标？

我也曾经无数次地想，为什么工作不能让人像玩电脑游戏一样快乐甚至上瘾，而是让很多人有压力、不开心，游戏一样有评价反馈机制，但我们不但一点也不讨厌它，反而乐在其中。

可见在对人性的洞察上，我们无论是思考的还是做的，都远远不够。在这个角度，罗辑思维采用“节操币”进行员工激励的实践就显得十分有意义。

（罗辑思维的）每个员工每个月可以获得10张节操币，每张相当于人民币25元。可以用这张节操币在我们周边的咖啡厅和饭馆随便消费，还可以获得打折和VIP待遇，公司月底统一与这些饭馆结账。

但是节操币不能自己使用，必须公开赠送给小伙伴，而且要在公司公示你为什么要把节操币送给他，说明具体原因。节操币成为了硬通货，每月公司会公示当月节操王。 每年收到节操币最多的节操王，会获得年底多发三个月薪的奖励。所以，每个人都能看到一个公开的数字，这个节操币的交易情况，反映了每个人与他人协作的水平。

不降低尺度谈差异化就是耍流氓

杰克·韦尔奇曾经于2013年在《华尔街日报》上捍卫过钟形曲线，他写到：

是的，我知道有些人认为差异化的钟形曲线是残忍的。这种看法让我感觉奇怪。我们对学校中年仅9或10岁的孩子来评价，也没有人说残忍。为何对成年人反而如此？请给我一个解释。

那么韦尔奇先生，解释是这样的：“在学校的象牙塔中，我们面对的外部环境是相对简单的，面对的答案是相对确定的，大家在同样的时间同样的场合跟着同样的老师学习同样的知识，最后考同样一份试卷，然后我们把大家的成绩拉通来排一下，至少相对公平。”

但是在社会里人和人面对的情况有太多的不同，也没有一份正确答案，在这种充满复杂和不确定情况下你告诉我要把我拉通排名，我觉得十分耍流氓。

如果要真正做到对员工的差异化，那为什么要用钟形曲线进行整体差异化，而不能进一步降低尺度，做到个体差异化，真正的差异化就是强化招聘的门槛，尽可能保证我们招进来的员工都是优秀的员工，然后帮助每一个员工按照他们自己所期望的发展方向，找出其与公司发展方向的共性，帮助员工和公司共同实现成功。

就好像Reid Hoffman在他的《联盟》一书中所说，“只要你让我们的公司更有价值，我们就会让你更有价值。……我们将让你（在整个劳动力市场上）更抢手。”

在后绩效时代，向球队学习

Reid Hoffman的《联盟》中创新性地提出了一个“球队理论”，即说雇主和员工的关系就应该像现在俱乐部与球员的关系一样，球员不可能终生效忠一个球队，而是以任期的形式效力于球队，在任期中球队帮助球员成长，球员帮助球队胜利，而球队的胜利也将让球员的身价倍增，形成一个有明确目标、期限的良性合作关系。

这是一个非常有价值的互助形式，是一种宏观层面的叙述。不过到微观层面而言，同样的，在绩效管理上，我们也未尝不可以像俱乐部球队学习。

第一，俱乐部球队以赢球为目的，赢球的前提是进球和防守，但俱乐部从来不会玩什么活力曲线和强制分布，因为你无法判断究竟是前锋进球的功劳更大还是守门员扑球的功劳更大，而中间传球和拦截对手的那帮人又如何排名，大家只是在一起密切配合，以赢球为目的而战斗；

第二，球队会详细统计每一个球员的各种数据，但这些数据是用于培养球员和调整战术，不会用来作为KPI让员工背负，实际上，球队很少对球员采用负向激励；

第三，球员的工资是签约的时候就谈好的（按能力和市场价值定薪），优秀球员可以获得比一般球员多达百倍甚至更高的薪资，但获胜奖金除了少部分用作进球激励，其余都根据球员出场次数分配，人人有份，有的球队干脆搞绝对平均主义，奖金平均分配给所有球员，尽量避免球员因为奖金分配不公而影响士气和协作精神；

第四，球队的使命与球员的使命高度相关，每个球员，无论是前锋、后卫、守门员想的都是一件事，就是赢球和获胜，并且他们每个人都明白自己所在的位置、所处的职能和球队赢球、获胜之间的联系，因而会相互配合，共同努力，而不是相互拆台；

第五，强化球员和球迷之间的联系，让球员对赢球的渴望不仅仅是被奖金、获胜的成就感所驱动，还包括对球迷欢呼和崇拜的渴望，而在管理学的研究中，也印证了让员工和用户直接接触，获得用户直接反馈是非常有效的激励形式；

“工作最好的报酬就是工作本身”，我们如果无法让工作本身变得让人愉悦、有吸引力，在旧有的绩效体系失效的时代，我们便不知道如何激励员工，如何强化组织的战斗力。因而，今后企业管理者和人力资源从业者的主要工作，不再是拿着“胡萝卜加大棒”对员工进行威逼利诱，而是在更小的尺度下对个体员工进行差异化管理，进而管理员工与企业的共同期望，再营造一个能让所有人充分发挥自己才智的环境和氛围，创造促进员工之间充分交流和精诚协作的“结构洞”，让智慧在伟大的愿景下争相迸发。这不是梦想，这已经是硅谷的现实。

如果非要将所有激励员工的行为都称为绩效管理，我宁愿承认这是一种“柔性的新绩效管理”，用以和过去韦尔奇时代的GE所代表的那种“刚性的旧绩效管理”相区别，在新的时代，相信它将帮助我们拯救人性，战胜复杂性和不确定性。

苹果在1984年曾经发布过一个经典广告，模仿了反乌托邦小说《1984》里的场景，“老大哥”正在巨大的电屏上声嘶力竭地讲话，此时一个身材健美、手握铁锤的女子突然冲进大厅，将铁锤掷向屏幕，屏幕应声而碎。

《管理百年》中有一句颇有深意的话，“管理上没有最终的答案，只有永恒的追问”，对于人才管理来说，在“GE is not watching you”以后，我们是继续俯首帖耳，还是鼓起非凡的勇气，把铁锤掷向“老大哥”？