Managershare:本文为2015年斯坦福创业课程:技术驱动的闪电式扩张(Blitzscaling) 第2讲,这次邀请了硅谷顶级YCombinator的掌门人Sam Altman. 

根据维基百科的描述,Sam出生于1985年4月22号,在19岁(2004年)的时候创立了Loopt(一家提供基于地理位置的社交产品公司,2012年以4,300万美金价格被并购),2005在斯坦福第三年就读CS本科学位的时候辍学,2014年出任YC 掌门人,投资了包括Reddit、Airbnb、Pinterest等明星创业公司。

关于Sam Altman

从斯坦福辍学,申请YC孵化

2005年是我在斯坦福的最后一个学年,我当时就读的是CS本科。在校期间,我记得YC当时宣布要做创业孵化的时候,我和朋友们做了Loopt。当时并不是很了解YC,没有仔细去了解。基本上是在YC创业孵化申请截止日期的前一天(好像是4月中旬),申请了YC的创业孵化。对于我来说,当时从硅谷飞到波士顿还是有些疯狂的。但是我们需要钱,YC可以提供钱和建议。

2005年的投资界是非常神秘的,似乎人们更想要商人而不是工程师来运行公司。而且投资人似乎更想听到商业计划和财务模型以及类似的这些东西。所以,当我们看到YC的时候,就感觉他们跟我们是同路人。

换句话来说,这些人自己都是工程师,他们关心的是产品,而不是这些商业计划和财务模型。YC的合伙人花了两年时间才能搞清楚他们所做的事情,但是对于当时接受YC投资的8家公司来说,立马就知道了这就是未来的投资行业。因为我们已经看到了另外一种投资方式。

投资这件事真的让我改变了很多。我在2011年成为YC的兼职合伙人,当时YC的规模仍然相当小。但即使是在当时,大环境已经开始变得对创业者有利了。

为什么加入YC?

如果是一个普通风险投资人,就好比选择上市公司股票代码。我觉得这没有为世界带来任何增值,我只是在分配资本。我想试试更快地找出最好的公司。对这些公司进行“推销”,让他们拿我的钱。

如今最好的公司,总能吸引大量的千方百计想给他们钱的人。在2009-2012年,我开的支票都是15,000美元的。那些创始人没有别的选择,如果没有我的投资,也许这些公司根本不会存在。我感觉是对整个世界产生了某种影响。我不想跟别人抢着给钱,投给已经获得成功的公司,反正最后我就来了YC。

作为新的CEO,领导者总是会重新founding这个公司。在外界看我们YC做事风格变化了很多,比如大量增加 startup数量/fellowship项目 。但内部我们的使命是一致的, 我们始终要做的就是找到最好的founders,即使我们做事方式不同,只要保持这个使命,实施还是可以调整的。

关于YC

什么是YC?

YC是一家提供产品和投资的公司。YC的主要任务是投资初创企业,还有一个新的业务叫YC Fellowship,这个项目每年的受益者超过250个。

我们自己一不遗余力做推动全球创新的角色,而创业绝对是实现创新的最佳途径。我们找到了一个合适的方法孵化创业公司,并为初创企业提供实实在在的帮助。

YC社区

如果你是YC的一员,我们希望你能够在你的领域比别人有100倍的优势。同时我们努力提供指导和人脉,比如有YC社区的访问权。在社区中我们可以为初创企业提供帮助给出真正有用的建议。

但最大的收获是这个“校友社区”,社区里已有投资过的2000多人。人们感到YC有很强的亲和力,他们与YC投资过的公司合作,帮助他们筹款、招聘。他们互相购买对方的产品等等,我们努力使之成为一个联系紧密的社区。

YC保持第一投资平台的秘密

YC校友和其他公司建立的网络,这个带来的网络效应,让我们一直占据主导地位。很多创始人都会寻求或者接受YC投资的其他创始人的帮助。

创业加速器的未来非常的光明。十年前没有人意识到这一点。世界上还有约2,500个创业加速器,有8个估值超过10亿美元的公司都是在创业加速器中产生的,所有8个公司都是YC孵化的。

孵化器这一投资平台实际上还是网络效应,风险投资平台则没有。YC是这些公司的第一个投资人,这会让我们觉得YC也是创始人。你对你的投资者们的忠诚度,随着时间的推移会以指数级的速度下降。所以第一个在你身上押注的人,你会很在乎,因为他们在你身上下了赌注。而且是在你势单力薄,甚至只有一个点子的时候。你A轮投资人在你还没有取得显著成绩时,仍然会购买你的股权。但是C轮和D轮的投资者,他们大多仅仅是投资,一个财务模型,然后等你上市了,他们好像就再也不关心你了。如果你的季度收入有一点点下滑,他们就会分分钟把你的股票卖掉。

因为我们是第一投资人,创始人会觉得与我们的联系比后来的投资者更紧密,因而也就更愿意回报社区。在项目中,人们愿意帮助其他公司,因为他们觉得自己需要对社区有所回报。YC每年为我们的创始人们组织一次露营,大家一起出去玩,并讨论事情的进展情况。这让你感觉自己有伙伴,有一伙儿志同道合的朋友。创业者都是很孤独的,当你可以找到人跟你一起讨论,“这个真的很难搞”之类的事情时,你会发现这真的很重要。我们也有办公室之类的地方,可供创业者们会面交流。有在线的空间,为创业者们提供私人社交网络。所以我们真的在努力培育这个社区,也因此获得了网络效应。

最好的创业者和公司有哪些共有的品质?

我们评估创业者的不同品质,并找出我们认为重要的地方。有一些品质不分先后,都是非常重要的:

清晰的愿景

比如创业者能否说明他们正在做什么,以及为什么这么做。

1、如果他们不能清楚地向我们说明,那也不可能在招聘、雇用、销售或面对媒体时说明白。

2、另一种情况,他们是思维非常清晰的人,而这一点对企业来说很重要。以Airbnb为例,当他们向YC发出申请时,他们做的这件事在我们所有人看来都有点作。你在陌生人家里睡充气床,而同时主人也在家,我们都不想这样做。但他们清楚地知道如何做到这一点,可以清楚地解释它到底是如何运作的,以及他们为什么这么做,公司的愿景是什么。这正是我们想要的,Brain好像讲了个故事 "这是我祖父以前旅行时用的方法",与当地人一起,待在当地人家里。比待在那种四季酒店之类的地方好多了,na z连锁酒店不论在哪个城市、哪个国家,其内部装饰都是几乎一模一样的。所以他们的愿景阐述很清楚。

我们要找非常坚定,对于自己所做的事情充满激情的人。

1、有的创始人从来不把"不行"作为答案,有的能掰弯整个世界来实现自己的目标,这些都是我们想要投资的对象。

2、有的创始人,每当他们克服一个小困难,然后一转身很不走运,每天又会出现一堆障碍。如果你是那种在这些困难面前退却的人,那就不好办了。你也必须坚信,自己正在做的事情非常重要。

3、最好的公司,都是在某种程度由愿景驱动前进。哪怕仅仅是因为创始人想要在他自己熟悉的领域,建立一家伟大公司。坚定无比还要满怀激情。

4、开始找的人很重要,迅速完成任务的能力。这跟果断不完全一样,有的人处事果断但行动缓慢,在工作生活中的很多地方都是如此。决策的速度和质量,与创业成功与否完全相关。我们的数据发现这些因素的确相互关联,在我们所有成功的创业者身上都有体现。

5、有些创业者从背景上看,他们真的应该成功,但却以失败告终,因为缺乏坚毅和解决问题特质。成为一个伟大的创始人的秘诀,至少在早期阶段,就在于直面问题的能力。这个问题你从未见过,但是你却能迅速解决它。

独自创业/两人合伙创业/多人合作创业有何不同?

我们更青睐两人或三人的创业团队,但我们也不会死板地反对独自创业。我们也为许多单独创业者投资过,而且他们最终也取得了成功。所有这些例子中都在我们投资之后的某个时间找到了合作创业者。比如我相信Dropbox和Instagram,当时给他们投资,也没有合伙人。但开始后不久,他们都找到了合伙人。

我们并不完全反对单独创业,但这个问题有两个。

第一,工作量将会很大而且真的很难做,一个人很可能搞不定。

第二,作为单独创业者,会有一些心理层面的影响。即便是认为他们很厉害的人,也会产生低估他们的想法。

如果列出规模超过十亿美元的科技公司,没几个是在进入我们的项目六个月后还没有联合创始人的。有联合创始人,没有联合创始人,和有一个糟糕的联合创始人,这三种情况肯定一个比一个差。

但我们真正讨厌的是,那些因为觉得我们喜欢合伙人而刻意找一个。这种情况下,他们百分之百不会被我们选中。如果一开始你只有一个想法而没有合伙人。那么请不要停止寻找,那些最成功的公司似乎都有两到三个联合创始人,真想不出哪一个是由纯粹的一个创始人缔造的。

这是一份孤独的旅程,同时也会有人会说你是个白痴。很长一段时间内不断有人这么说你,而你只能假装听不见。因为人们许多事情做起来都很难,但是如果你有个可以倾诉的对象,那么就会容易一点点。每个人都会希望可以两个创始人一起,经历这些起起伏伏、波峰波谷。你们不可能同时处于低谷,所以一个人可以鼓舞另一个,理论上讲应该是这个样子。

从我们的数据来看,三个人是比较理想的。比如Airbnb,它是我们所有投资过的公司中最成功的。四个人就更难一些,实际中四个人的团队往往以一个人在最开始的几年里退出而告终,然后变成一个三人或两人的团队。

如果创始人之间相处不合会怎样?所有联合创业的团队都会出现严重分歧,有的团队不会告诉我们,家家都有一本难念的经。但很多时候,我们会说“看吧,现在已经无法挽回了”,“你们之中有一个需要放下,继续前进”。每个人都有自己的个性,其实并没有固定的模式。

创业团队的多样性要多样在哪里?

多样性很有优势。但是绝对不要为了多样性,而招募团队成员。背景和观点的多样性真的很好。唯一有害的多样性就是愿景的多样。

创始人们的信念大不相同,对于将建立一个怎样的公司观点不同。不是说这个公司将要做什么,而是要建哪种公司。比如,我们的公司文化将是什么样的?我们将如何做决策?我们怎样决定是否出售公司?怎样决定雇佣什么样的员工?怎样处理分歧?如果你的联合创始人,在这些问题上有不同意见的话,那就很棘手,这是致命的。如果大家想要的东西不同,想达成的目标不同,那么在创业时就会有两个冲突点。一个是大家对公司的期望不一样,另一个是当大家都想为自己争取同一样东西时出矛盾。

你可能会遇到这样两个人,一个比较强硬而另一个则比较温和,那么就可能会产生这样的冲突。而如果两个人背景完全相同,比如成长环境完全一样,都想做CEO,都想在杂志封面上露脸,这种冲突实际上是最糟糕的。以上两种组合都不理想。

真正好的团队是互补的,大家有共同的愿景,关于建立什么样的公司,以及怎样去做意见都一致,而且他们有不同的技能。所以很久以来,经典的联合创始人团队是一个懂经商,一个懂技术,这种组合无往不胜。

现在也是两个非常懂技术的人,这种组合通常也能成功,我想这种组合甚至更好。毕竟技能和背景的多样化真的很棒,这样的团队通常都能成功,就像苹果的乔布斯和沃兹尼亚克。但很多时候我看到的是,两人都是懂技术的。一个人主管产品,另一个管技术,而且往往做得很好。双方要知道自己分别喜欢什么,以及分别擅长什么。

创业者或创业公司怎么才能学会招聘呢?

越来越多的人不仅没有招聘过人,自己也没给别人打过工。我觉得招聘一直很难,而且是有风险的。在当前的环境中招聘更难,而且比以往任何时候更有风险。

有的人可以自己搞定一切,不用雇人,而且这样的人越来越多。我们早就注意到了这个趋势,我们最好的创业公司,往往招聘人数最少。而最糟糕的创业公司往往会说,“我有十个员工,我是不是很厉害!”。结果他们创业失败,给别人打工去了。因为如果你有员工,就会有burn rate,会把资金消耗率,在今天的市场上这个消耗率会很高。

你有更多的组织惯性,员工人数很多时,公司掌控难度会加大。如果只是两三个联合创始人,你就可以说“这个真的不行,我们试试另一个方法好了”。人多了就会有内部政治,大家会考虑自己的职业发展轨迹,如果准备扩大公司规模,你要考虑到所有这些问题。在公司准备好扩大之前,会有这些暗流涌动,因为毕竟是一群想成功的聪明人。

而大家都不确定究竟想要做什么,所以就会导致不能人尽其用,产生各种问题。就说Airbnb吧,他们用了九个月时间才雇了第一个员工。Stripe差不多也花了10个月,Dropbox花的时间更久。

企业总想招聘更多人,因为他们觉得会提高效率,会让创始人感觉更有地位。的确能让你感觉更有地位,但绝对会降低效率。所以我们喜欢这样的公司,他们清楚要等多久才招聘到第一个员工。这会很痛苦,因为人手太少而工作又太多,进展很慢很慢。

你会说:“如果我们能有五六倍的人手那么进度肯定能加快”,但很多时候,真正需要搞清楚的是清晰的愿景。你要在这么多重要问题上保持清晰。如果自己还没搞清楚,就开始招聘员工,那么你会败在沟通效果上。

投资下一个伟大机会的想法

Paul Graham(保罗·格雷尔姆)说要发现表面很好实际很糟的创意。你是否觉得自己在寻找被低估的资产。很显然你想要的是本质很好,但多数人觉得很糟的。因为一眼就能看出来好的,大家都会去追捧,这样竞争压力就很大。而一眼能看出来不好的,显然你也不想去投资。伟大创意才可能够给投资初创企业带来超额回报。

我想我们更多受趋势,以及他人喜好的影响。作为创业者和投资人,要保持对一个冷门创意的信念,真的很难。在投资界现在容易了一些,因为你意识到你就是靠这个赚钱的。而且不管别人怎么说你太蠢,你都不会放到心上,只要你能保持盈利。

但它也会诱人犯错,比如说我喜欢把自己想成一个有独立思想的人。只要是大家都很喜欢的,那肯定很难做。你不想做这样的投资人,投资某种很大的东西的衍生品。所以在2006,07,08年大多数投资人都在投下一个Facebook。然后到了09,10年,他们都因为要寻找下一个Facebook而疯了。而09,10年的时候值得风投进入的两个公司是Uber和Airbnb,而它们跟Facebook没有半毛钱关系。同样Facebook在2000年募资的时候,谷歌才刚刚准备上市。当时广告技术公司,还有搜索公司获得大量关注,而那是完全不应该投资的领域,最后那些公司都失败了。你应该在Facebook看起来完全不可能有如此发展的时候就投资它。

现在有很多投资人,又一窝蜂投资Uber类的产品,这让我想起来现在大家都说"我们将会成为食品行业的Uber”,“我们将会成为遛狗行业的Uber"。然后Uber会成为一个千亿规模的公司。但下一个千亿规模的公司,绝对不可能是上面说的那些其他行业类似Uber的公司。而将是某些全新的东西,所以当大家都在说这些的时候你应该把它直接忽略掉。他们会不惜代价把你拼下去,但是他们的盈利状况令人担忧。

那么现在你应该做的是,想与Uber完全没有联系的下一个千亿美元的公司在哪里。世界正在发生什么变化,那些变化可以催生出一个之前完全不存在的公司?然后就去建立一个这样的公司。这就到了最困难的部分了,因为这个公司看起来会很糟。你会遇到内部冲突,有人会说它其实前景光明。别人会跟你说"为什么不开一家面向大众需求的公司?"因为别人也会开那样的公司。你需要某种勇气去坚持你的信念,坚持做这件不得人心的事,因为你知道世界前进的方向而其他人却看不到。

快速迭代是创业产品的特效药吗?

先看真心喜欢你产品的用户,然后再看那些不喜欢你的用户,这样会好一些。上线越早,越能快速吸引到一些用户,他们会对你的产品产生依赖,这让你感觉也会更好。

Uber刚开始起步的时候,很多人把它当笑话,但也有一些人一直在用它,甚至是一些收费很高的黑车也在用。当全世界都在嘲笑他们的时候,他们知道自己的路走对了,因为他们至少每年增长10倍。所以趁早开始的优势之一是,你将获得更多信心,即便是整个世界都在说你的东西不好。

另外一个支撑你的信念是,改变某个二三十年来一直有人在做,但所有人都忽略了的事,而且你可以准确判断到底是什么,那么以Uber为榜样放手去做吧。这个创意的起点是,每个人口袋里都有一部可以连接到互联网的设备,而三年之前从没人想到,所以这是一个巨大的改变。除非你真的关注,否则你不会发现这一点有多重要。如果你很理性,你可以跟自己说明白为什么有这种信念,因为世上有些东西已经改变了,这样会很有帮助。

YC在投资很多硬件公司时,外界普遍认为我们会一败涂地,因为我们不了解这些公司。它们要花费数年时间,并且与软件公司比它们的周期大不相同。这些公司不同的地方在于,它们看起来不像互联网初创企业。但是它们需要有Airbnb或Reddit的节奏和速度运作,这正是问题所在。我们把它们放进我们的项目中,没有人喜欢失败的感觉。

如果你周围的公司都以每周10%的速度增长,那么过一阵子,你就会觉得“我太失败了!”"我要做点可以拿得出手的东西",“我要加快速度”。然后你就做成了,所以我们需要对硬件公司格外用心,要弄清楚他们的核心指标,以及他们怎样能够每周改进10%。但是一个公司需要在某方面有所改善早期每周提高10%,如果进行组合,如果有产品周期,不管是哪一部分取得每周10%的改进。你把它找出来,这样过上三四年,最后你就成了一个真正的大公司。

你可以忽略所有人但是不能忽略用户,如果用户说产品很糟糕,那么你就找不到其他说你产品好用的人了。这是支持者的声音,必须要听!

创业失败真的不太美

我觉得硅谷搞错了创业转型这件事。我参加一个创业聚会让我很震惊,大家都在吹嘘创业转型,这实际上是在吹嘘失败。我觉得对待失败的态度应该是宽容,但是说“噢,那太糟了,哥不玩儿了”,我真的认为我们有点过度美化失败。

我们尝试从失败中学习太多,我们说太多失败有多伟大,但是失败的确很糟糕。对失败宽容很重要,不会因失败而针对你。但是这也不是什么值得拿出来庆祝的事儿。

总有人吹自己转型了多少次。我见过的唯一成功的创业转型是这样的,第一,它是创始人一直以来都想要做的,第二,它是创始人在做第一件事走不通时发现的。具体举例来说像Instagram,凯文·斯特罗姆一开始在做一个叫做Burbon的东西,但是做不下去了。他就去度假,然后就做了这个他本来就想做的东西。他喜欢照相,但是当时iPhone的相机不是很好,所以需要用到滤镜工具,让照片看起来是故意照坏的,而不是因为相机传感器太差劲。所以如果你处理成老照片的风格,这样很酷而不一定非得要完美的照相机镜头。所以那才是他真正想做的,才是他热情所在。

其它创业转型成功的例子还有,Airbnb的创始人一开始做的是另外一件事,完全是烧钱的,但却没有一点成果。于是没人再给他们钱了,陷入深度金融危机,他们实际上已经刷爆了好多信用卡。但是房租到期了,他们已经没有钱付房租了,他们就想啊想啊想啊。Brain拥有的就只剩下公寓里的一点点额外空间,以及银行里的一点点存款,而房租比他的存款要多,十天后就要交房租了。所以他把多出来的一个房间租了出去,就是为了挣这一点钱。然后这一切疯狂的事情就是Airbnb的开端,并最终成为一家提供经济住房的公司。

但是,最常见的一种是创始人坐下来,他们说“咱的创业公司不行了”,“来块白板”,“咱想点什么新的东西来做吧”。我从没见过这种能成功的,而且我觉的有很多原因,如果你急于求成,想一个创意。那么这个点子往往不会太好,如果你已经有投资人了,那么你需要一个成熟的创意才能去找他们。点子糟糕没关系,好点子就是开始时看起来糟,难的是转型去做这样的创意。所以人们会试着找这样一些点子,听起来很适合转型。

但是投资者的确会带来某种奇怪的社会契约,让你觉得不得不去做一个计划并可以执行,或者类似的事。我觉得更深谋远虑的投资者,实际上更喜欢听你说“我真的不知道该怎么办了”。而不是说“给我有个像屎一样的点子,我准备继续做下去”,即便你可以把它包装地能看得过去。

我对好像做不成的创始人建议就是。请关掉公司,把剩下的钱还给投资者。然后去环游世界,等着知道你有想要去做的全新的想法。

Slack或许是最近最出名的转型公司,Slack是靠做一个叫做Glitch的游戏起家的。然后他们发现没人喜欢他们的游戏,但是他们内部的开发者真的很喜欢他们做的这个实时聊天系统。于是Slack就诞生了。当你准备去做一个其他人需要用到的东西,这就是一种途径。

专注产品与保持增长

如果你可以一周工作70-80小时,那么就看怎么去分配这些时间。你应该把100%时间花在用户交流,创建产品和保证用户是热爱它的。

很多创业者在早期会面临这样的选择,要么我能吸引大量用户,他们喜欢我们但不爱我们,要么我有少量的真正爱我们的人。所有YC参与过的成功的公司,都属于第二种。所以关注产品意味着关注爱,而非喜欢。

请把时间花在写代码和与用户交流上面。你需要把产品做到这种程度,就是如果没有它,有的用户会非常非常难受。

初创企业不要失去前进的势头

离开YC后的衰落是一个更加广泛的现象。

创业阶段,创始人可以一脚把油门踩到底,于是有很多内部的东西打破了,但你保持增长并持续盈利,感觉很好。然后到了最困难的地方,你得去偿还技术债务、组织债务、文化债务等等。

创始人总是想等我不再关注增长了,才开始处理这些问题。理论上看起来不错,因为你可以专注于这件或那件事,但有句有名的话“growth solves all problems.” 一旦停止增长,就会有更多问题。所以你需要找到一种方法,从关注增长的精力中分出10%,去解决其他问题,但不是50%,当然更不是100%。这也是你雇佣员工时候,往往他可以感知到初创企业势头的变化,比创始人更敏感。

而初创企业运行的第一要点就是,不要失去前进势头。说起来容易做起来难。当你开始创业时,你就签了一份合约要全力工作十年。这真的是太难了,就像从来都不度假。你要不停地在考虑你的公司,你可以和朋友出去玩,但心里想的还是公司。每个阶段都有新的危机,而且越来越糟糕。

有些创始人发现,他们非常喜欢融资。因为感觉像你在操纵大家,这样有很大的风险。没有那个公司因为会融资而成为伟大的公司,某种程度上说,你要么做出用户喜爱的绝佳产品,要么想办法保持增长,要么就关门大吉。我们遇到的很多创始人,都没能与我们共事到最后,他们除了这一点各方面都很出色。他们在其它方面花费大把时间,请全世界最好的律师,设计出漂亮的商标,但从未做出大家喜爱的东西。你可以把其他所有事情都做好,唯独没把该做好的东西做好,于是只能面对失败。

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作者:董飞
来源:微信公众号:donglaoshi-123