Managershare：德鲁克认为，21世纪的最大挑战是提高知识工作者的生产力。现在，机会来了。

对于经济学背景的自己而言，亚当·斯密的名字必然是耳熟能详，但有趣的是即使到了管理界，亚当·斯密的影响依然强大，因为他提出了一个重要的概念，分工。

寻找一条通往组织建构的康庄大道

分工在亚当·斯密看来是由于人的才能具有自然差异，因此个人的专业化可以提升生产力, 当一个工人单纯地重复同一道工序时，其对这道工序的熟练程度会大幅增加。表现为产量和质量的提高，对此，他还专门做了一个制针业的比喻：

如果他们各自独立工作，不专习一种特殊业务，那么他们不论是谁，绝对不能一日制造二十枚针，说不定一天连一枚也制造不出来。他们不但不能制出今日由适当分工合作而制成的数量的二百四十分之一，就连这数量的四千八百分之一，恐怕也制造不出来。

而后马克斯·韦伯从中建构了其科层制的概念，即组织应当在实现专业分工的基础上，使各种岗位遵循层级体制，以法律和规章制度为工具，以非人性化为理念，维持着一个理性地、有效率的组织的运作。

而后泰勒在分工和科层制的实践中发明了科学管理，这是我们已知的第一套国际化的管理理论。泰勒通过对工友的观察，以秒表为武器，详细测量工作的每一个环节，以及每一个环节所需的时间，然后就可以确定执行工作的最佳方式，并统一采用和推广。

然后这一套实践再从体力劳动者向知识工作者扩散，于是后面几十年中，几乎所有的岗位都是分工的结果，几乎所有的企业组织都是科层制的天下，几乎所有的工作都往科学管理上靠拢。

然后这是否意味着人类找到了一条通往组织建构的康庄大道？为了这个答案，人类足足又等了一百年。

直到百年之后，管理学大师彼得·德鲁克终于得出结论:

• 这一百年来，管理学的最大成就，是把体力劳动者的生产力提高了50倍，但可怕的是，部分知识工作者的生产力，在过去70年里不升反降。于是德鲁克认为，21世纪的最大挑战是提高知识工作者的生产力。

这个可怕的后果是如何产生的？

管理应向人性低头

提到这里就不由得回想到泰勒自己对于科学管理下工人的要求，他提到，“对以搬运生铁为业的人来说，首要的要求就是蠢笨迟钝，心智如牛”，在泰勒的眼中，工人只需要有良好的训练和逐利的动机，不需要思想，不需要个性，更不需要创新。

这就是我在《后GE时代，绩效管理的存与废》一文中提到的“泰勒的金鱼缸”，他的观点和结论都是限制在机器化大生产及其背后的分工、科层制等思想组成的金鱼缸里面的，当他提出“蠢笨迟钝，心智如牛”的定义，而不是说什么“聪明伶俐，举一反三”的时候，他也是清楚这个金鱼缸的，但因为他对于理想的组织和劳资关系的追求，导致他把秩序放到了人性之前。

泰勒的贡献就在于他从此为机器化大生产构建了一个整体的框架，无论是机器还是人都被纳入为一个整体的大机器上的一个元件，而管理人员的目的就是监督这个大机器上每一个元件是否运作良好，效率最高，特别是相对于机器而言更具不稳定性的工人。而泰勒的问题在于使工人在生产过程中的“异化”达到了顶峰，成为完全的不能自主的，不能自我实现的人类存在。

或许这些问题在那个福特公司可以仅靠一个T型车连续卖20年的时代都不是问题，可是到了1927年左右，人们开始逐渐注意到大规模生产和科学管理已经不能进一步大幅提升生产力的时候，才开始有人对管理理论的有效性进行反思，其中最有代表性也最著名的，就是埃尔顿·梅奥的霍桑试验。

梅奥在霍桑试验中采用对照组的方式观察管理理论对工人生产效率有效性的影响，比如当考察光线强弱造成的对工人的士气的影响时，他将工人分成两组，一组的照明强度维持正常水平，另一组的照明强度提高。结果是令人惊讶的：竟然两个对照组的生产率都提高了。

于是梅奥开始思考，是不是目前的管理理论忽略了什么，最后他们发现，忽略的正是工人的态度、情感、认知，这些每个人与生俱来的，被我们更简洁地称之为“人性”的东西。因为人性，工人可以在被选为对照组以后更努力地工作，也因为人性，工人可以通过相互合作和妥协来抵消科学管理的效率，逃避监管，在效率和报酬之间取得让自己最舒服的一个平衡。

最后梅奥总结到：

只要企业管理方法还不曾考虑到人类本性和社会动机，工业发展就摆脱不了罢工和怠工的行为。

先行者们似乎已经明白了，只能管理向人性低头，而不是人性向管理低头。同时他们也明白了，许多看似完美的管理思想在实证面前，完全经不起推敲。

而后随着时代的发展，知识工作者逐渐崛起，在他们的领域，尤其是需要更富有创造力的领域，那些“蠢笨迟钝，心智如牛”的人难以产生价值的领域，科学管理的失败便显而易见了。

因此知识工作者在科层制的组织中，其实过得并不开心。因为知识工作者的价值在科层制的组织中是被严格限制在“岗位”之中的，活动空间极为有限，几乎没有人能在其中发挥自己的全部价值，宛如一个被禁锢在狭小的箱子里，四肢都伸展不开的囚徒，一开始是难受，然后是发觉自己有心无力、有力使不上，接着是长久下来对精神的折磨和对身体健康的戕害。

更惨一点的是，如果运气不好分配到了自己不感兴趣的部门或工作，或碰到能力不足人品不好的管理者，其价值被打压、扭曲甚至抹去。这是一个对知识工作者极为不公，却因为客观条件限制而不得不接受的环境。

因此这样一个由知识工作者构成的科层制组织必然导致一个1+1<2的结果，即组织的生产力大大低于组织中个体的生产力之和。这是很讽刺的一件事，因为当组织在讨论如何激发人才的潜力的时候，却并没有意识到，潜力之所以为潜力，即人才之所以有如此多的价值不能在工作中完全发挥出来，很大程度上就是因为科层制组织本身所导致的结果。

互联网给了知识工作者一个脱离组织的契机

因此当知识工作者发现因为互联网的关系，使得我完全可以脱离组织，从一个公司人向一个自由人转身，变成freelancer甚至用极低成本创业的时候，他唯一顾虑的可能只是没有了稳定的收入。而这一门槛只是暂时阻挡了专业水平和能力相对较低的知识工作者脱离组织，但对于其专业水平和影响力已经在一定范围中获得认可的知识工作者来说则完全不是问题。

同时如今由于面对的不确定性和复杂性加剧，组织对可以解决不确定性和复杂性的人才的依赖性也跟着增加，于是组织开始向这些优秀的知识工作者妥协，不再将自己和人才的关系限制在雇佣关系之中，开始用顾问、业务外包、联盟制（源自里德·霍夫曼所写的《联盟》一书）、合伙人制等多样化的关系取而代之。当多样化的组织与人才关系逐渐取代过去主流的雇佣关系时，更多的知识工作者会开始选择脱离组织，以实现自身价值的最大化。

接着，科层制组织也将随着雇佣关系的坍塌而坍塌。当然这个坍塌不一定完全是因为雇佣关系的坍塌，还有当技术进步，和共享经济等协作关系变化，导致生产流通成本不断趋近于零，进而导致商业组织的存在原因——利润不断流失殆尽，使商业组织无法持续投资研发和扩大再生产，最终扼住科层制组织的咽喉。

最终，人才市场和产品市场的剧烈变化，会像两只有力的命运之手，同时将科层制组织推入历史的坟墓之中。

混序组织时代的到来

但科层制被终结后，可展望的未来是什么？单一的个体是不可能的，因为作为个体的人不可能是全知全能的，亚当斯密的分工理论的前提，即人的自然差异依然存在，所以为了提高生产力，协作也依然是一个必须要面对的命题。

在目前来看，个人可以依靠两种方式完成协作，一种是依靠平台，如Uber的司机和Airbnb的房东，一种是依靠团队，如小团队的合伙人。而这两者也是可以结合的，如在创业孵化器中成长的创业团队，就是平台和团队的结合范例。

于是在科层制的秩序（Order）和个体的无序（Chaos）之间，我们有了一个新的选择，即是混序（Chaord）。即人们在原则上享有完全自由的选择权利，但因为我追求更高的生产力，追求与他人的协作，所以我愿意在一定程度上依靠我自愿选择的平台或团队，而平台和团队反过来为个人加持（包括降低风险），在帮助个人价值实现最大化发挥前提下有序地组织协作，从而使平台或团队获得1+1>2的生产力提升，即使组织的生产力大于个体的生产力之和。

混序的组织在面对外部的不确定性和复杂性的时候有巨大的优势，因为和静态的、尾大不掉的组织流程相比，优秀人才天然地在应对不确定性和复杂性的时候更加灵活和富有创造力，而在混序组织这种人才的“自由人的自由联合”之中，这种灵活性和创造力会因为不同思想、背景和观点的交流造成的“结构洞”而效果倍增。

相比过去的科层制组织，混序组织将会产生许多“奇特”的现象，比如一个在科层组织被摁压在组织最底层老老实实替人跑腿的职场新人，可能到了一个混序组织就能摇身一变成为团队的领导者，运营着一个独角兽级别的项目。

这并不是因为他能力发生了变化，而是因为在科层制组织中一个职场新人对于最高层的决策者通常只是一个微不足道的存在，当组织大到一定程度，一个60年代出生的最高层决策者几乎不可能去了解90年代出生的一个职场新人，两者之间存在着巨大的鸿沟。

而填补这些鸿沟的，则依次是70年代、80年代的各层级经理人，充当着上下沟通的翻译器和过滤器。而那个80年代的经理人论能力绝不一定比这个90后的职场新人更强，尽管有时候他因为在科层制组织中掌握着更多的信息和资源而看起来是这样，但剥离掉这些外部的因素，唯一能让他站在这个90后职场新人和更高阶的经理人之间的，只是他的沟通方式和内容更容易被一个70后的更高阶经理人所接受，而那个70后的更高阶的经理人之所以在那个位置上，也同样地只是因为他的沟通方式和内容更容易被最高层的决策者所接受。

越是庞大和成熟的科层制组织，这个现象越是明显。也许有人会说科层制的按资排辈是对经验的尊重，但经验是面向过去而不是面向未来的，经验的价值，和面对的复杂性和不确定性是呈反比的，在复杂性和不确定性加剧的未来，我们更需要的是智慧和能力。

组织从秩序迈向混序是外力（产品市场）与内力（人才市场）作用下无可逆转的趋势，但迈向目标的过程本身就充满了探索和试错。这对于现有的组织，也必将会是一场“变是找死，不变是等死”的考验。

所以相比之下试错成本更低的小组织会更先开始尝试，进而先于大组织获得更大的生产力，这些九头蛇一般的大组织在开始变革之前如果扛不住这些像复仇者联盟一样的小组织的进攻，则全行业的洗牌就是必然的。这也是小组织成为先行者的动力，即获得变革红利。

目前为止最有代表性的混序组织变革应该首推硅谷的传奇公司Google。Google在创立以后，先是跳过科层制组织的阶段，直接建设了混序组织，其允许员工用20%的工作时间做本职工作以外项目的法则迄今依然是混序的标杆实践。

而Google并不满足于在单一组织内部实现混序，而是于2015年8月再次将Google改组为Alphabet，使原来Google的各项主要业务都独立为一个子公司。如拉里·佩奇所阐述的，我们的企业现在运作良好，但我们想，还可以做得更干净、更负责任。在Alphabet的架构下，谷歌"彼此并不相关"的业务领域可以更好地独立运作。强有力的业务负责人加上独立运作，将使Alphabet繁荣发展。

如这般来自未来的机遇，总是让人满心期待。

来源：蜜蜂派