Managershare：2015 年 9 月，斯坦福创业课程CS183C 开课了，该课程是关于创始人如何把伟大的产品扩张到伟大的公司的案例分享。本文是Linkedin创始人Reid Hoffman主讲，课程内容是《Technology-Enabled Blitzscaling》。

Reid Hoffman，LinkedIn联合创始人，曾经担任过PayPal高级副总裁。是硅谷最有名的天使投资者之一，曾经投资过60多家创业公司，包括Facebook和 Digg。

关于竞争

通常，当创业人在寻找风险投资时，他们会说，“我担心来自谷歌、来自微软的压力”。但谷歌、微软这样的巨头是从来不会将一个创业公司当成竞争对手的，其实你真正的竞争对手应该是其他创业公司。所有大公司都会有3-5个项目作为他们的真正目标。除非你刚好说“实际上，我想要做的是进行搜索公司创业，”那应该担心来自谷歌的竞争压力。但如果谷歌拥有其200个产品项目，而你刚好在某个层面上与其存在竞争关系，这其实并不太可能引起谷歌的注意。但随着公司规模形成，开始争夺客户和收入，那竞争可能会来自更大的公司。这时，你不仅仅与创业公司，还要与同级的其他公司竞争，在某种程度上，你很可能还要与行业领导者竞争，因为他们存在一定的影响力。

关于组织规模和结构

这个比喻是不同阶段公司规模，对应“家庭、部落、村庄、城市”，规模不同导致公司发生深远变化，但也有例外，当在Instagram投资时他们甚至没有13个人，但是他们的用户差不多达到1个亿。总有东西打破了常规。

闪电式扩张(Blitzscaling) 的关键点

1. When do you Blitzscale? What speed you should be operating at is a judgement call you need to make. 如果你决定现在启动加速引擎，而你的商业模式还没做好准备，其实就是你错过一个机会的方式，那就挂了。不是说不要去做，而是你需要有竞争力的方式去做，作出的准备，判断和快速规模化的实施都非常重要。

2. 从通才到专才。一开始的5人是需要快速学习去做任何事情，规模大了就需要专才在特定领域去高效运作.

3. 三种人在不同的阶段，做事的，管理者，决策者。

4. 创新的延续，不仅仅在创业初期要创新，而是持续创新，比如新产品线，如何高效存数据，新的架构。

5. 保持适应 vs. 精细运营 — 跑得快意味着在运营上的折衷。当时Paypal 每天 2–5% 用户和交易增长—积累了每周2万封邮件。就很多顾客抱怨，然后他们在两个月内就从0到200个客服才支持了他们的业务增长。

6. 全球延伸— LinkedIn 从12个国家开始— 只有真正有需求才去加入新的国家。

7. 资本驱动 —要么有不错收入去投入要么去融资，如何增长并保持烧钱频率，每个交易亏了多少vs如何花钱去赢得市场。

LinkedIn是如何发展到现在规模的？

每个经历这些阶段的公司，都已经经历过许多不同的路径。其中一些，我们甚至无法找到类似的对象，也许不同于LinkedIn，但你可能在Workday或其他公司找到对应的。我们分享在LinkedIn经过的各个阶段的故事。

“家庭”阶段

在公司初期，我们在阶段1花了两年时间在探索产品形态，但最后花了12年多，才发展到我们现在4亿用户。但对于Instagram，WhatsApp等公司成长更快。

就是从这个照片开始，当我们在用户增长上达到了一个主要节点时，我们就拍照留念。在2002年，2003年，我们讨论一个理念，如果你能够建立一个职业网络，在其中建立各种信誉良好关系，对各种专业人士提供职业帮助。并且设想，当我们拥有一定数量的用户时，人们就会开始使用它来进行搜索。当时雇佣的都是之前的同事，轻量化来管理日常行政。我们每天的所有时间全部努力都是在解决一个问题：对于用户来说，哪些东西是有价值的？

我们在2003年5月发布上线，我们马上就了解到，“产品-市场”匹配实际上对于我们来说意味着什么。上线后招聘人员会立即爱上它，然而，为了达到那个阶段我们需要建立一个临界用户数量，这就是我们第一个阶段所发现的主要内容：关于如何发现这个match。

“部落”阶段

我们必须扩大团队的规模，因为我们已经认识到产品-市场匹配的真正内容。并且，现在我们需要建立最低规模的运营团队，以确保我们能够达到这种匹配。其实是3名共同创始人，在这个阶段，我们从12名员工扩展到大约30或40名才能够支持正常运营。

我们还加入了一系列新的功能包括客服，增加了销售，这也为了完善市场功能。还有，我们增加了最低限度的GNA（日常行政管理职能），以便能够处理诸如支付薪水，管理员工福利等问题，这些都是运营的所必须最基本部门。

“村庄”阶段

在这个时候，我们拥有1300万用户，我们到了“村庄”这个阶段。到了这个阶段，我们同时做两件事情。我们希望能够利用当前的匹配，做好招聘业务，但是，我们还需要开拓其他的匹配，比如我们与招聘人员匹配得非常好，这仅代表大约用户的半数。

2007年，我们将组织拆分，我们增加了很多额外的管理职能。我们的研发机构拆分，从1个研发机构扩展到5个。每个研发机构都支持不同的东西，它们或者支持现有业务的发展，或者探索新的项目。这就是我们尝试平衡卓越运营绩效和适应能力的方式，我们确保有5个组，其中1个专注于发展，1个专注于收入，而其他3个专注于价值方面的内容。

是否存在其他“产品-市场匹配”？在120名员工的时候，我们引进了一名首席执行官，Dan Nye他来自Intuit集团，他带来海量的知识建立企业和销售业务，让一个销售部真正运作起来。

“城市”阶段

在2009年，我们基本开始了快速规模化。要记住规模化是我们的主要瓶颈，如果我们没有强大的网络是不可能驱动这些发展。我们必须引进所有这些人才，在这5条产品线中继续作出努力。但在那个阶段，客户使用我们产品的方式和期望又发生了改变。这时有招聘人员产品，有销售产品，市场营销方案产品，种类繁多。所有这些事情的标准都已经必须提高，我们不得不招人管理这些关系，不得不雇佣销售人员开辟新天地。我们大多数顾客群都来自海外，就开始寻求美国以外区域的发展，引进新的首席执行官担任此任务。

这也是Jeff Weiner加入我们做的第一件事，就是让我们准备好进行快速规模化。我们未曾做过但很重要的事情是定义我们的公司文化和战略，因为之前规模太小并不需要那样做。当你发展成为大公司时，有不同的管理部门以及行政需求，他规定了所有这些东西，这仍然是现在运营一家公司的方式。目前拥有8,500名员工。在2009年至2014年期间，员工数量基本上每年翻一番。

如果有人曾在创业公司工作很长一段时间，你就知道当使用某个代码库长达6年之久它会变得一团糟。我们面临巨大的技术变革，确保我们拥有过硬的技术平台，因此必须改变我们的技术战略。我们主要需要思考如何发展规模，灵活性、以及开发人员生产力，并仍然需要驱动力加速前进。我们必须改变我们的融资策略，在思考如何能够将需要的所有资金，筹集到一起以便能够并购。这时我们不仅要努力争取新一轮的种子期融资而且还要在2011年进行首次IPO，保证我们做好准备向着目标进行必要的并购。

国际化

我们达到了3亿用户的节点，这就是我们看到的最大改变。办公室和员工分布在27个国家，在美国境外工作的员工数和境内人数基本相当，目前LinkedIn有8,500名员工，超过20亿美元的收入，在中国有独立运作的公司领英等。

“家庭”阶段是小团队搭建产品并找到市场的适合点。

产品足够好？

有人在乎这个产品吗？

你能招这个人吗？如何说服他们放弃fb、airbnb加入你？

你怎么付工资还能保证限流？

当你发展到不同的规模时，并非你解决了哪些问题，而是你没有解决哪些问题。在创业的路上即使是你拥有上千人的规模时依然会有很多需要救火的问题。就像是你回家的时候却后院起火了，但是你需要知道哪种火灾下，你可以回家，哪些你不能。然后把它分类，知道哪些问题需要处理，而哪些可以忽略。Reid很擅长忽视一些不重要的问题，这是优秀企业家的素质。

建立一个公司需要经历很多问题，你不能预先解决问题。例如在“家庭”阶段，你的数据不会成为你成功的关键，让大家关注你的产品比metrics更重要，但进入到“村庄”或到“部落”阶段，则数据很可能会成为一个关键。

Q&A

Q：这些闪电规模化策略在软件行业之外，是否依然同样适用？

A：第一，这与速度差异相关，你比你的竞争对手发展得更快吗？快速规模化的关键在于市场现状中的竞争状况下你如何区分速度差异。

第二，软件影响着其他行业比如软件和医药。比如软件和遗传学，其中的软件是差异化的关键部分，它刺激了那个行业中的整个竞争节奏。再比如，大家对特斯拉感兴趣，很大程度并非仅仅因为它是一辆电动车，而因为它配备了大量软件，这才是其备受关注的原因。

第三，总有一些与众不同的东西，例如硬件或者医药，必须确保更低的错误率，你能不能以较低的错误率比竞争对手发展得更快？而在软件领域经常看到，你可以接受较高的错误率。别人会拿一些即使没有直接竞争的对手来比较，将你的发展基线与他们进行对比，但关键是，你的产品是否卖得足够好？你是否雇佣了足够好的员工？

Q：如何对未来和公司下一步发展做判断？

A：在每种特定情况下，都会有很多判断，这不是纯粹科学理论。

当你无法给出一个路线图的，原因是作为一个创始人、一名高管，你的工作内容是你去执行各种判断。我们在硅谷拥有的一个优势就是一个学习的网络。因此，你应该经常去做的一件事，就是和你周围所有经验丰富的人进行交流，并不仅仅是有过此类经验的人，还包括其他经验丰富的人。因为如果这可以让你更容易更好地决定。例如，发展速度应该多快？资本应该有多少？我们是否应该提前还是延后雇佣人员？

Q：怎么看待竞争对手？

A：实际上不要太过于关注你的竞争对手。聪明的创始人、高管、投资者所做的事是看你是否拥有市场机会？你是否发展得足够快并且能抓住机会？你是否建立了一个坚固持久的基础？关于竞争的关键问题是，如果在别人先于你获得了市场机会，那你很显然可能会出局。

当你接触到非正面的竞争对手时，应该思考的问题是：如何建立某种东西，它会随着时间慢慢积累而发展壮大。

LinkedIn的故事中有一个例子，在发展的早期，根本就没有怎么关注竞争。原因是，我们当时所关注的是让我们能完全赢得市场的事情，因此，如果我们能够在一个地方聚集最大数量的专业人员，竞争其实就不那么重要了。我们当时就着眼于这些东西，让我们不会分心而继续发展，最后获得成功。人们所寻找的是，你是否在建立某些基础，而这些基础将为你提供必要的资本帮助你彻底占领市场。LinkedIn早期的对手中，绝大多数公司已经消失了，他们当时都在专注于推销他们的公司。

注：

本文是斯坦福的课程Technology-enabled Blitzscaling精华内容分享第一篇节选，该课程是关于创始人如何把伟大的产品扩张到伟大的公司的历程。后续会持续发布其他内容分享。

本文作者董飞，杜克大学硕士，先后在创业公司酷迅、百度基础架构组、Amazon 云计算部门工作，也曾在LinkedIn担任高级工程师，负责过垂直搜索，现在在线教育创业公司Coursera从事数据架构的工作。