会议结束前，你告诉员工，刚刚讨论的计画，希望能快速推动。员工回答：「我尽量。」一个月后，你发现，这项计画依然原地踏步，毫无进展……。

相信很多企业对于这样的情况并不陌生。问题到底出在哪里？

管理顾问朵蒂（Elizabeth Doty）指出，很多领导人没有认真看待「要求别人做出承诺」这件事情。对于上级不明确的指示，主管常常只是默默接受；领导人在提出愿景计划后，也没有要求同仁为实现计划做出承诺。

这样的情况会使员工不清楚计划的目的和期望的目标为何，因此，也不知道该如何安排手上工作的优先顺序，以及该付出多少心力。

朵蒂在策略与企业期刊（Strategy + Business）指出，经由对话协调出明确的承诺，是形成当责文化的要素。

举例来说，一位领导人为了如何调派人员，以执行新的销售策略而烦恼。最后，他开门见山对同仁说：「我希望你们把一半以上的时间花在新策略和目标上，你们准备好了吗？」同仁回应：「我们需要一些指导训练，才能更清楚如何执行新策略。」他回覆：「没问题，我来安排几堂课。不过结束后，你们会在实际销售中，推动新策略吗？」同仁回答：「会的。」

由这个例子可以看出，这位领导人经由沟通，让同仁对公司的期望许下承诺。就算领导人的目标再伟大，在同仁没有明确承诺朝着目标前进之前，所有对于达成目标所进行的讨论，或是行动安排，都只是假设性的，当中充满变数。

然而，领导者一定会遇到不轻易许下承诺的人。这种人不会轻易答应别人要求与许下承诺，但是他言出必行，说到做到。因此，当领导者要求同仁做出承诺时，也要保留空间让同仁不接受，并允许同仁提出更可能达到的诺言。

举例来说，一位员工无法承诺在下个月提高五○％的业绩，但保证能提高三○％。也许三○％没有符合领导者的期望，但这是员工自愿许下的承诺，比起应酬话，这种承诺显得有价值多了。

朵蒂建议，下次会议结束时，问问同仁：「我们共同的承诺是什么？」「每个人对于实现这个承诺都有信心吗？」而当领导者主动提出一项专案时，问问自己，希望员工做出哪些承诺。一旦询问员工之后，聆听他们的回答，也许他们需要你的协助支持，才能实现承诺。

最后，如果领导者精通「承诺」（包含要求与许下承诺）这门学问，并懂得倾听与随时追踪状况，团队运作将能发挥最大效能。大多数人都希望找到提高执行力的方法，但是，有什么比问出「你能保证吗？」这句话还能更简单？