华为有两个团队可以分别代表狭义的工作团队和广义的组织团队。1990年代初的C&C08研发团队是一个非常典型的工作团队，而2011年成立的终端公司（BG）可以代表广义的部门或组织团队；前者奠定了后来华为快速成长的基础，后者正预示着华为业务的成功转型。这两个团队都可以称为“高绩效团队”。

什么是高绩效团队？要回答这个问题，还需从“绩效”的理解和把握入手。“绩效（Performance）”原意是“履行、执行或做一项事业或任务的结果”。说到“绩效”，一定离不开具体的事业或任务，也离不开对这项事业或任务的价值认同及衡量，更不能没有从事这项事业或任务的人。因此，“绩效”必然包含三个要素，即事业、价值、人。事业解释了“做什么”，价值回答了“为什么做”，人则明确了“由谁做”。只有具备了这三个要素，回答了这三个基本问题，才可能有“绩效”。这三个要素中，最直观的要素是“人”，这就使得人们倾向于把绩效与“人”联系起来，将绩效看成是“人”的行为结果；由于“绩效”同时又有“履行、执行”的含义，人们也会有意无意地将“有绩效的人”视为“有执行力的人”，绩效和执行力在“人”身上似乎成了同义词。这种关于绩效的理解，有一定的片面性，容易使人们把绩效看成是个人的事，而绩效的高低完全由个人的能力即执行力决定，只要选择了有能力或有执行力的人，便可以达成绩效。这种只从“人”这个要素来理解和把握“绩效”的倾向，是造成在高绩效团队建设和绩效管理中存在误区的主要原因之一。

从绩效的三个构成要素来看，“由谁做”即人的要素，是建立在“做什么”和“为什么做”即事业要素和价值要素之上的。没有明确的事业和价值，如何去选择恰当的人？又如何判断人是否有绩效或执行力。绩效的三要素不能割裂。在决定“做什么”的时候，已经隐含了“为什么做”；在回答这两个问题的时候，也预设了当事人对事业和价值的看法，这便是“人”的“事业感”和“价值观”。正是由于相似的事业感和价值观，才形成了由志同道合者构成的包括部门或组织在内的广义团队，来完成这项事业；如果由这项事业分解出来的具体任务无法通过个人完成，那便需要狭义的工作团队。无论是广义的部门或组织意义上的团队，还是狭义的工作团队，之所以不是一群“原子式”的乌合之众，关键在于有对事业和价值的认同，而关于事业的认同又成为共享愿景的真正来源，正是事业感、价值观和愿景构成了“团队精神”。虽然狭义的工作团队是聚焦于特定任务，以可衡量的价值单元来考核的团队，而广义的团队则是指为完成一项事业，有着共享价值观的一个紧密团结的部门或组织；但它们的共同点都在于拥有“团队精神”，哪怕是作为广义团队的部门或组织，也好像在一个狭义的工作团队中一样做着各自不同的工作，具有比一般的部门或组织更强的凝聚力。

明确了绩效三要素的不可分割性之后，就不难理解，不管由某项事业分解出来的具体任务，最终是由个人完成还是由狭义的工作团队完成，要想使任务完成得更高效，都必须有建立在事业感和价值观之上的团队精神。有了这种团队精神的支撑，才可能会产生“高绩效”，即超过平均水平的绩效。基于此，所谓“高绩效团队”，可以有广义和狭义两种理解，广义的“高绩效团队”，指那些具备了基于事业感和价值观的团队精神的、业绩超过平均水平的任何共同体，既可以是一个具体的工作团队，也可以泛指一个职能部门、事业部或分公司，甚至是企业的整体管理团队乃至整个企业；而狭义的“高绩效团队”则专指具有这样的团队精神，并针对某个特定任务的、绩效水平超过平均水平的工作团队。广义和狭义的“高绩效团队”的共同基础，是以事业感和价值观为核心的团队精神，离开了这种团队精神，所谓的“高绩效团队”，仅指某次任务的完成效果而言，这种仅以任务完成效果来衡量的“高绩效”，很可能完全是由于外部环境变化带来的运气，正所谓“在风口上猪都会飞起来”。目前人们在谈论“高绩效团队”时，往往只看重当下的绩效结果，相对忽略了绩效内涵中密不可分的三个要素的整合机制。