如何处理制度和流程的关系，以及什么时候用制度，什么时候用流程，是很多流程管理者都为之纠结的问题。你可能听过这样的答复：“多画流程，少写制度。”说了等于没说，是吧?

我对这个问题的看法是：可共存，可互补，从根源解决。

首先，我对制度和流程关系的处理，基于三个假设：

1. 流程无法表达所有的业务活动。

2. 满足一定格式和规范的文件，才可称之为流程文件。

3. 管理体系应该先做好顶层设计，自上而下，从粗到细。

其次，构建业务架构和文件架构的概念。

无论是制度，还是流程，其存在的目的都是为了规范和促进业务的开展，因此都是依附于业务活动(架构)而存在的。同样，无论是制度，还是流程，都属于文件的表现形式之一，因此是可以在管理文件这个框架内进行统一规划的。

将企业的业务活动从抽象到具体地进行分解，直至形成四级业务架构，例如“人力资源-招聘-校园招聘-校园招聘需求管理”。

同样，根据自上而下的体系设计特点，为管理文件架构定义四个层次：

1. 管理政策：基础性、概括性的管理方针和政策;

2. 制度：某一业务或专业领域的总体管理要求;

3. 流程：作为对制度的细化和补充，对某一具体业务或管理活动提出具体的规范和要求;

4. 工作指导书：从确保过程质量的角度，详细描述执行某个事务或活动所需要的详细步骤。

最后，对照业务架构和文件架构，梳理管理文件。

一级业务活动制定政策;二级业务活动制定制度;三、四级业务制定流程或者工作指导书。

举个例子可能比较容易理解：

企业的一级业务活动包括战略管理、营销、研发、供应链、财务、人力资源等;

战略管理的二级业务活动包括：规划管理、(年度)计划管理、组织绩效管理等;

规划管理的三级业务活动包括：中长期规划、情报收集与分析、课题研究、对标管理;

中长期规划的四级业务活动包括：规划制定、规划执行与监控、规划调整。

对应业务架构，梳理管理文件如下：

对应一级业务活动“战略管理”，可以有《战略管理政策》;

对应二级业务活动“规划管理”，可以有《战略规划管理制度》;

对应三级业务活动“中长期规划”，可以有《中长期规划管理流程》;

对应四级业务活动“规划制定”，可以有《规划制定流程》或《规划制定工作指导书》。

这样做有什么好处?

1. 解决了制度和流程如何共存、如何配合的问题;

2. 其次可以对管理文件建立一个全局性认识(整个企业到底有多少管理文件)，利于管理文件的增补、修订;

3. 文件实现模块化，便于更新和维护(越上级的文件越概括、越稳定，更新会更多的发生在下级的流程和工作指导书);

4. 可以为不同层级管理文件的编写，提供具体的模版、参考和指导，真正解决管理文件编写者的困扰。

这样会不会有很多管理文件?

是的，某些情形下可能存在比较多的管理文件。但管理文件的多少，完全取决于业务的复杂程度。

例如一个只有5个一级业务活动的小规模企业，如果三级业务大多比较简单、不需要设计流程，而可以由二级业务对应的制度直接覆盖的话，管理文件其实只有十来份就可能足够了。

但如果一个有10个一级业务，40个二级业务，200个三级业务的中型企业来讲，要实现规范化和精细化管理，做到凡事“有章可循、有法可依”，上百份甚至数百份的管理文件相信也并不过分。关键在于每份文件都与业务架构中的主要业务活动相对应，并有着独立存在的必要。

笔者简介：晏崴——清华大学软件工程硕士，信息系统项目管理师，IPMP项目管理师，深圳前海深港合作区现代服务业评审专家中国南车株洲所干部选拔外部专家评委，中山大学企业管理研究所协同研究中心副主任, 北京大学研究生院EMBA合作讲师,浪潮软件华南区首席流程顾问。