今年以来，中国股市成为世界焦点，其中创业板特别引人注目。当创业板指数超过主板指数的增长速度、翻着倍地往上涨的时候，很多人都感受到了一种趋势——商业的未来似乎就隐藏在那些规模不大，却拥有无限想象空间的创业板企业当中。而在这样的形势之下，自组织对企业发展的意义尤为突出。

华为的“三人战斗小组”、百度的“小团队制”、韩都衣舍的“产品小组”、海尔的“员工创客”等一系列机制，都是企业打破原本职能制划分的企业结构，推行“自组织”的一种尝试。而今看来，“内部创业”的跨职能团队模式，似乎在逐渐成为互联网时代“自组织”最广泛的模式。

自组织意味着企业对权力的一种“放活”，但在以往挂靠、承包等发挥自组织作用的机制下，往往会造成一放就乱的后果，而如今互联网时代的“自组织”表现如何呢？

小组织，大功能

去年开始在网上崛起的雷神笔记本就是海尔内部员工李宁所发起的。关于雷神笔记本的一组数据，让我们似乎看到了“小米神话”的复制版：第一款笔记本在京东开放销售时，仅仅一周时间，就吸引了18万人预约。开卖之后只用了21分钟，3000台笔记本售罄。仅用了一年半的时间，实现销售2.5亿元，净利润1200万元，粉丝从3万人增长到130万人……

海尔的笔记本业务在之前只是其众多业务单元中毫不起眼的一环，基本上不怎么盈利。李宁原本只是负责海尔笔记本与京东上的接口。当偶然从京东方得知游戏笔记本的销售数据增长很快的消息后，他迅速地察觉到了这其中的市场空间。针对这一特殊需求，他组建了自己的团队，团队的另外两名成员分别是熟悉上游市场环境的“85后”李艳兵和善于理解同龄人需求的“90后”李欣。他们充分依靠互联网的交互性，发现产品目标、培养用户群体、给予用户强烈的参与感……笔记本生产的上游交给代工厂，物流、售后等方面通过海尔提供的平台实现。

2014年，海尔提出员工创客化的战略转型之后，在线和在册创业已经颇具规模：2000多家创客小微公司在海尔的创业平台上孵化孕育，雷神笔记本、天樽空调等一系列创新产品都已经实实在在地开花结果。

对于企业中的“自组织”，我们在之前的文章中曾经给出定义：自组织=共同的目标+分工协作+集体+行动+自我管理。雷神笔记本团队就是这样的一个“自组织”的团队，他们拥有共同的愿景、各自分工协作、自行运转。他们相对独立于公司统一的行政式命令，在服从公司总体战略的基础上，朝着自己的目标，根据自己的节奏独立发展。

自组织既是一个组织过程，也是一种治理模式。治理理论告诉我们，有三种治理模式，分别是由上而下的管理层级制，个体交易中看不见的手──市场制，以及基于情、缘、共同理想、共同兴趣结合起来的自组织制。

层级制的运作主要依靠科层服从和命令系统。成员在其中的身份是集体化的，遵循权力逻辑，权力是自上而下的。层级制需要建立自上而下一套完备的科层体系，因而会产生较高的管理成本。

自组织制则主要依靠成员间的合作运行，其内部成员身份是志愿性的，遵循关系逻辑，权力是自下而上组织起来的。关系和信任是自组织的重要因素，因而为了建立和维护关系，自组织治理会产生关系成本。

市场的运作是依靠自由竞争。成员可以在市场上自由选择交易伙伴，遵循合约与交易的逻辑，权力是分散化的，握在每个交易者的手上。同时，市场会带来交易成本（三种治理机制特点的对比详见图表）。

互联网时代的赢家

苹果公司重视“用户体验”的巨大成功告诉我们，谁能更好地把握市场需求，谁就能掌握市场。在层级制的组织机构下，由于大大小小的决策都需要通过企业内部层层反馈，最终再由最高层做出。在这过程中市场信息的层层传导，企业决策的反复酝酿，企业内部不同部门的反复对接，其实都在消耗时间，造成企业对市场需求的反馈往往相对迟钝，容易造成企业所生产的产品不被市场认可的现象。

然而，市场形势瞬息万变，市场机遇稍纵即逝，内部创业团队自组织的出现，能够有效整合组织资源，又充分与用户交流，精准地掌握差异化的市场需求，及时针对市场需求做出调整，将研发、营销、生产变成流畅的整体，从而更高效地因应市场变动。

韩都衣舍的小组制也正是利用了“自组织”的这种优点，将运营体系放到每一个小组里面，使得小组所产出的正是用户所需求的服装。公司只是在IT、仓储、供应链、客服等方面为小组提供支持，起到一个平台的支撑作用。

自组织的优势不仅仅在于内部的灵活性和对市场的适应性，而且在于这一组织形态具有相对低廉的试错成本。

市场的发展趋势，也许有很多种可能，对于一个大型企业而言，很难兼顾不同的市场发展方向。但是企业内部形成众多独立的自组织创业团队后，不同的团队可以适应不同的趋势做出各自的探索，即使其中可能会出现一些失败，但是由于创业团队规模小，对企业整体造成的损失也不至于太大。

同时，越是小规模的团队，调整产业方向也越容易，某个团队在试错之后，可以很容易去调整产业方向，而这对于大企业则显得艰难的多。诺基亚在智能手机时代的滑铁卢，微软在互联网时代的发展滞后，都值得大企业主警醒和反思。

相反，如腾讯集团内部微信等独立团队的成功，谷歌集团内部谷歌眼镜、无人汽车等独立研发团队的探索，都毫无疑问在一定时间赢得了市场先机。简言之，企业内部大量的自组织团队，为企业提供了更多的发展可能。如果成功的概率是1%，100个自组织团队总会有1~2个探索成功，这比一个大企业孤注一掷押宝某一市场趋势成功的几率会大得多，而失败付出的代价，也要小得多。

新形态，新问题

互联网时代，全民创业的提倡，使得企业内部自组织出现了新的形态，它们充分地利用信息反馈快捷、决策灵活的优势，不断拉近与用户的距离，不断发掘利润点，使得企业焕发新的活力。

前文中提到的韩都衣舍的“小组制”，比如买手小团队，这一模式使得韩都衣舍旗下迅速扩张了上百个品牌小组，很快坐上淘宝女装品牌第一的位置。但CEO赵迎光也发现了这种组织的缺点：不同品牌小组之间水平参差不齐，品质稳定性存在差异；买手团队能力的培养至少需要2年左右才能成熟，人才培养方面的时间成本较长；而且，对供应链等平台化服务的要求较高，与上下游环节之间的衔接需要管理……

一直被海尔作为企业内自主创业标杆的“雷神团队”，随着它的发展壮大，与海尔整个平台之间的合作会如何？成熟后是否会完全独立？许多问题似乎也还是未知之数。

放权就能释放公司内部的活力，这是显而易见的。放权的过程中，从自组织团队内部来说，团队中的人都是基于信任的关系和共同的目标走到一起，在合作的过程中会因为信任关系而减少沟通成本，因而一般会运转顺畅。但如果随着业务的扩大，不断增加自组织团队的人数，依照中国社会差序格局的关系，那么势必存在一个新旧成员之间的圈子问题。在这个问题方面，韩都衣舍的小组制就解决得比较好，它以品牌为单位不断分裂出新的小组，也支持小组内成熟的人站出来另组小组，永远保持小组的精干和活力。

同时，不同自组织之间的效率不同，带来的收益也不同，一定程度上会让员工之间心理产生落差。这就涉及到一个公平公开制度设计的问题，能够让所有员工都看到，收入是非常公平公开地与小组的绩效挂钩。这样即使自己收入低，也只是变成努力前进的动力。

中国人常常说“宁为鸡首，不为牛后”，“自组织”也符合中国人总想有自己的“一亩三分地”这种心理。在放手去让他们裂土封侯的同时，往往存在着一群人自立门户的可能。而在自组织内部，自组织与其他上下游网络结构的合作过程中，也还存在难以达到步调一致的问题，这些也都拷问着管理者，需要管理者有新的理论予以回应。

“诚”是自组织的第一步

要解决这些问题，我认为需要掌握两个管理原则，一个是“诚”，一个是“礼法并治”。

所谓“诚”，就是说作为管理者，你要让员工相信，你的商业模式是优良的，你所倡导的让员工发挥自组织作用的愿景是真诚的，并且也会给予员工相应的回报。只有真正地转变思维，在实施过程中给予扶持、回报，才能真正得到员工发自内心的努力。

海尔电脑平台的负责人周兆林说：“员工想创业，我的平台不支持。用户有创意，我的平台上没资源来实现。这些都是平台主的责任。”正是有他这种主动积极地转变原有的传统企业层级制的管理观念，真心实意地相信平台化愿景的管理者，才有海尔如今的顺利转型。

在接下来的企业管理中，如果海尔持续朝着平台化的生态系统的愿景走去，相信孵化出的小微企业会在共同的生态系统中不断成长。当它们所需要的资源完全可以得到满足，所谓的脱离门户应该不会在它们的考虑之中，这个问题也就迎刃而解了。

这个世界上没有毫无缺陷的经营模式，“自组织”作为一个自治理、自运行的独立体系，团队之间的耦合和管理，团队与整个公司系统之间的耦合两方面都是非常重要的。所以出现上述问题，并不奇怪。

随着与用户零距离的互联网时代的到来，“自组织”在企业中有了新的形式和特点，却依旧存在着本身固有的一些问题和管理难点。要释放活力，又要兼顾秩序，需要管理者们运用智慧，积极应对，把握机遇，拥抱未来。