近年来组织减员增效（downsizing）和企业并购浪潮给许多组织中的中层管理人员带来了极大的负面影响。在致力于提高效率的过程中，许多中层管理职位被撤销了。中层管理者，是一个组织中起承上启下作用的关键岗位，然而，公司重组或缩减人员时，中层往往是最容易被“动刀”的级别。因此，中层管理者是最容易流失的群体。许多企业大规模地削减人员产生了意想不到的结果，例如，人们原来认为，剩下来的管理人员会因为有了更多有意义的工作机会，其工作生活质量应该更加丰富。事实上，管理人员感到，他们在超负荷工作，他们所做的工作没有得到应有的回报。

企业的中层管理者处于企业组织架构中的中层位置，在决策层与执行层中间具有桥梁作用，是企业中重要的中枢系统，中层管理者将决定着企业能否健康持续发展。中层管理者是企业的中坚力量，承担着企业决策、战略执行过程中基层与决策层的管理沟通，有承上启下的重要作用。然而当企业效率不高、效益不好的时候，人们首先就会认为，在企业中往往最没起到作用的是中层管理者，中层管理的脱节严重影响了企业的管理效果。为什么会出现这种情况呢？主要就是中层管理者处于一个不上不下尴尬的夹缝位置。

传统组织的特点，表现为层级结构。一个企业，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息通过一层一层的过滤和筛选，最后到达最高决策者。不同层次不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。高层管理者最重要的角色是决策功能，确定公司经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，也就是说，凡属关系到公司全局、长远发展的重大问题，凡是与外部协作和市场竞争有关的重大问题，均由高层亲自处理决策。基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工努力完成生产计划和工作任务。而作为中间层次的企业中层管理者，他们的工作具有既承上启下，又独当一面的特点。

企业的三个阶层中， 中层的定义是：由于企业的发展壮大，企业的董事长或总经理已经无法亲力亲为地把企业的发展战略、目标以及远景，告知每一个员工并监督其实施，因此董事长或总经理需要借助其他层级或人员的力量来完成这项工作，而这个层级的就是管理层，这些人员也就是我们这里所说的中层管理者。 因此，中层管理者必须对直接上司负责。 中层管理者的对象主要包括：部门经理、部门主管、办公室主任、车间主任、科长、班组长等。 

中层管理者在企业中的作用和定位，具体说来体现在以下几个方面： 

首先，中层管理者是企业战略的执行者。中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决正确的决策与有效的执行,二者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。 

其次，中层管理者是企业战术决策的制定者。由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格地执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为一位领导人的影响力,通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。 

再次，中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁。中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用，另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。

在实际经营管理过程中，有很多的问题一直困扰着中层管理者，比如：多重角色、身心疲惫、沟通障碍等等，已经影响了广大中层管理者的正常工作。同时，中层管理者的具体身份也比较复杂：人事关系方面，中层管理者在上级面前是命令的执行者，在下级面前是企业形象的代表，受上司的委托管理某一部门，与其他部门经理之间互相配合，完成上级布置的任务；在企业决策方面，中层管理者是情报的提供者和支持者，是企业文化的传播者和建设者——这是中层管理者的最根本定位。由于身份、角色的不同定位，以及与之相适应的权利、地位的不确定性，导致其在实际运作中难免处于尴尬境地。

一是角色上的尴尬。中层管理者处于管理层的中间层，“上有老，下有小，中间还有兄弟姐妹找”。对下，他是上司的替身与代表，其言行代替着企业与上司；而对上，他要接受下级的职业准则，严格执行上级的决定；而平级，还有许多同事的关系需要大家互相配合、理解、尊重。当下属有什么抱怨的时候，中层管理者怎么办？是把自己当成“民意代表”替下属打抱不平和上司谈判呢，还是把自己当成“官”，管着下属，以势压人？这种“不官不兵”的两难角色，让中层管理者倍感尴尬。

二是工作上的尴尬。中层管理者的工作压力特别大，首先是既要做业务又要做管理，既要创新又要守成。在业务与管理的尴尬上，中层管理者既要懂业务又要懂管理，而在很多时候业务与管理是难以兼顾的，因为企业往往是以业务为导向的，把精力放到了业务上，在管理上有时就不到位。而在创新与守成的尴尬中，企业不创新是不行的，而维持现有的管理制度、现有的工作流程也很重要。到底是创新还是守成呢？中层管理者既要维护工作制度流程又要创新，不像公司的高层主要在创新，也不像基层主要在执行，这对中层管理者来说，是个挑战。其次是中层管理者的工作量大，事情琐碎杂乱，大多数工作是要在很短的时间里做出决定的，来不及思考就要处理，如果思考不到位，那就得整天当救火队长。

第三是在职位上进退的尴尬。中层管理者在职位上上升的空间是比较小的，在他们面前有一层看不见的“透明玻璃天花板”，越往上职位的数量越有限，晋升的空间就越少，大多数中层管理者们往往没有工作的激情。想进是很难的，想退也没有退路。

在经济增长乏力的环境下，大多数私营企业、普通股份制企业，解雇员工似乎成了家常便饭。就算是中层主管，一句能力不行就可以开掉。在节奏越来越快的现代职场，裁一个人对公司管理层而言，还需要理由吗？裁员似乎成为一种“短平快”的问题解决方式，对于表现不佳偷奸耍滑的员工，直接裁掉；对于表现平平缺乏激情的员工，激励无效后裁掉；对于表现尚可但缺点明显的员工，劝说无效后裁掉；对于表现上佳但薪水过高的员工，忍痛裁掉。

近日一项名为《2030年工作和工作场所》的报告显示，技术毁掉的职业已经超过了其创造的职业，就像当年机器取代人一样。预计未来10至15年间，客户服务、加工及中层管理等工种将消失。这份报告还指出，随着人工智能对商业的不断改变，到2025年，有近50%的现有职业将完全多余。“扁平化的管理组织＋智能技术的应用”确实会让很多管理岗位变得多余。无论是从人力成本的角度考虑，还是从管理效率的角度考虑，削减中层管理岗位对企业未来发展而言都利大于弊。当然，不是所有中层管理职位消失，而是企业需要大幅减少中层管理人员的岗位配置。

相信很多企业一直都面临着这样的问题：总部机构臃肿，人浮于事。而大量的中层管理人员并不能为公司带来符合预期的价值，更多是在做对上与对下的沟通与协调。在有些部门，这有助于提高效率，但大多数部门多出的这一层级，表面上看似乎流程更加顺畅，而隐性的沟通成本实际上不减反增，导致执行力大打折扣，“上有政策、下有对策”这句话用在一些中层管理人员身上有时候非常贴切。另外，中层管理者容易成为部门利益博弈的筹码，滋生公司政治，导致效率低下，甚至给公司发展造成损失。

作为优秀的中层管理者，尤其是处于尴尬境地的有才华的中层管理者，在全面认识自我的同时，需要有更开阔的视野来看待自身职业发展和自己企业所存在的问题。

要探讨在新的经营环境下中层管理者的基本素养，优秀中层管理者必备的三个条件：

1) 受到上级的信任和赏识。

2) 赢得同事的支持和赞赏。

3) 得到下属的支持和推崇。

与之相适应，优秀中层管理者的必备的三钟境界： 

1) 爱岗敬业，以主人翁的意识对待工作，让上司赏识。 

2) 精诚团结，以主动服务的意识支持同事，让同事赞赏。

3) 培养下属，以老师教学生的方法培养下属，让下属推崇。

优秀中层管理者应具备的三大职责：

1) 承上启下：把公司的发展战略、目标、远景用具体行动告诉员工怎么执行，并主动跟踪、监督执行过程直至实现公司远景目标为止。

2) 承前启后：具备良好的职业道德，完善工作中的不足，今后哪怕就是自己要离任了也要给接任者一个好工作基础，不求让后人记得自己的贡献，但要做到身后无骂名。

3)以点带面：立足本职岗位，用自己的工作成绩努力给相关部门或公司带来整体绩效，让同事赞同，让上司赏识。 

中层管理者应该扮演的角色是什么？

管理者首先应该是榜样。管理者的行为不仅影响着自身的工作效率，而且对下属也起着潜移默化的作用，无形中教会了员工用怎样的方式和态度来对待工作。一些中层管理者总是抱怨下属难以约束，缺乏创新意识，但是他们有没有问过自己：员工为什么会这样？问题的根源出在哪里？“强将手下无弱兵”，关键就在于它们的领导。不合格的管理人员会在有意无意间堵住了员工的嘴，束缚了员工的手，禁锢了员工的思想，让员工言非所想，做非所愿。在管理学的论述中也这样讲到：“只有不称职的领导，没有不称职的员工。”中层管理者对下代表企业，对上代表员工，当企业出现沟通障碍、信任危机的端倪时，中层管理人员是否应该反思一下自己的工作是不是做到位了？是不是扮演好应该扮演的角色榜样了？语言的苍白无力决定了身教总是胜于言教的。因此，中层管理人员必须做到以身作则、率先垂范。

其次，中层管理人员应该是员工意见的收集者和制度的完善者。制度的建立应该是一个从下到上、再从上到下的过程，是一个“从群众中来再到群众中去”的循环，只有开始，没有结束。员工是制度的制定者、实践者和检验者。中层管理人员则应该是员工反馈意见的收集者和制度的完善者。一项制度推出后石沉大海了，而中层管理人员却对该制度的可行性不闻不问、不置可否，那么，他就是不称职的，这样就会出现制度和操作“两张皮”的现象。上下相互抱怨，却不知道问题出在哪里，而问题的出现，中层管理者应该难辞其咎。

总之，一个界定好自己职责的中层管理者，可以在领导岗位上指挥自如、得心应手，带领团队取得良好的成绩；相反，一个不知道自己该站在哪里的中层管理者，要么过多地依靠命令和权力实施领导，要么按照自己的想法到处插手，反而破坏了整个团队的效率。

一项调查表明：有的公司能保持持续发展和创新，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改善才能的中层管理者和专业人才。 可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败，因此对中层管理者的素质，要有更高层次的特殊的要求。虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的的素质也不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须的：如工作的主动性、战略的执行力、自身的影响力、部署培育的能力、团队统御的能力以及专业知识与技能。

一、工作的主动性

工作的主动性是指中层管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效，避免问题的发生，或创造新的机遇。

不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。

二、战略的执行力

所谓战略的执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。一个企业是一个组织，一个完整的肌体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行力是企业管理成败的关键。如果企业有好的管理模式、管理制度和好的带头人，只要充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥，企业就一定能实现百年企业的目标。企业要实现“办一流企业、出一流产品、创一流效益”的经营宗旨，解决管理中存在的问题，就必须在员工中打造一流的企业执行力。一个执行力强的企业，必然有一支高素质的员工队伍，而具有高素质员工队伍的企业，必定是充满希望的企业。

三、自身的影响力

如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到自己的周围, 取得别人的信任, 引导和影响别人来完成组织目标的人，并且使组织群体取得良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。

一个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手, 带领队伍取得良好的成绩；相反, 一个影响力很弱的领导者, 过多地依靠命令和权力的领导者,是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。

四、部署培育的能力

优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他们的能力，帮助他们成长。松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考，亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。

五、团队统御的能力

管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，是足球场上的“ 灵魂人物”；他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；他们坚信1+l>2，善于运用头脑风暴放大集体的智慧；他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。

团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。

以上所提到的有关中层管理者的素质模型是适用于任何性质和规模的企业的，而最基础的，也是每个中层管理者必须拥有的素质——专业知识与技能则每个企业有不同的标准和要求。

公司的中层管理者处于一种相对尴尬的境地，主要在于上有老板下有员工。既要听从上司的命令又不能得罪部下。如果你是中层管理者，你该怎么办呢？如果你是中层管理者，对于公司中有些趾高气扬的员工，你该以何种方式与其交流，或者你的上司是一位喜欢“朝令夕改”的人，你该怎么办？这就要求中层管理者善于运用沟通技巧，以沟通软实力弥补职位硬实力不足的缺陷。

所谓中层管理者的沟通，指的并不是单纯的与人之间的沟通。而是以工作为目的的沟通，包括日常的问候、措辞、邮件的回复方法以及与上司和员工的交流方法等。如何独立处理棘手的问题以及如何在紧急情况下随机应变？要忌讳“人身攻击”，要学会对事不对人，对人要有起码的尊重；忌讳“言而不实”，说真话要比说谎话简单的多，换而言之，必须讲真话；忌讳“自以为是”，要学会换位思考，同一个问题要试着从对方的立场上去考虑；忌讳“拿着问题讨论，而不是拿着可能的解决方法进行沟通”，沟通的目的是为了解决问题，所以带着脑袋、带着想法去沟通。

企业的中层管理者在日常沟通中最应注意的是：在沟通协调过程中要学会换位思考，考虑上司以及下属的立场，避免盲目地站在自己的立场上考虑问题。作为企业中层管理者人群，实际上是公司里面夹层，也就是所谓的夹心饼干，一旦沟通协调不好，可能会两头受气，处境也颇为尴尬。

建议中层管理者在沟通过程中，要学会以下技巧：

1、与上级沟通过程中，要学会执行和服从，如自己的立场和观点与上级不一致，或者完全相反，切忌在多人场合或会议场合提出，应学会私下沟通，毕竟人都是在乎面子的。

2、在与下级的沟通过程中，要学会倾听，多关心下级的工作和生活。

3、在沟通过程中，尽量就事论事，对事不对人。

4、理直不气壮，得理要饶人，大事理智，小事糊涂，有时候甚至要求中层管理者揣着明白装糊涂，因为对于中层管理者来讲，沟通最重要的意义是化解内部误会和矛盾。

5、沟通时间不宜过长。

6、要合理选择沟通地点，尽量不要在公众场合或比较正式的场合沟通。

7、作为沟通者，在准备进行沟通时，要对沟通事项和沟通内容有所准备，并提前想好可能出现沟通不畅的应对措施，尽量避免矛盾激化。

8、根据被沟通者性别，以及被沟通者的性格，采取针对性的沟通方法。例如面对开门见山的被沟通者，建议沟通者采取开门见山的沟通方法。如采取委婉表达的方法，势必会影响沟通的效果。

管理从思想上来说是一种哲学，从理论上来说是一门科学，从操作上来说是一种艺术。由于其地位的特殊性，做一个合格的企业中层管理人员是很难的。如何做一名合格的中层管理者？也许这句管理名言会给我们一点启示：“高层管理者，做正确的事；中层管理者，正确地做事；执行层人员，把事做正确。”中层管理人员要进行自我修炼，关键就在于正确地做事。那么，如何正确地做事呢？可以简单地说，这依赖于中层管理人员责任的改变、技能和素质的改变、时间运用方式的改变、价值观的改变。要认清自己的定位，是中层，而不是老板

任何一个企业都有中层管理者。在企业管理当中，中层管理者的作用非常重要，因为中层管理者在企业管理中起着承上启下“二传手”的作用。一个好的“二传手”，可以将死球变成活球；“二传手”不到位，好球可能变成死球。可见，中层管理者工作的好坏，对于搞好一个企业、办好一件事情、使一个企业上下团结、关系处于和谐的状态是至关重要的。

要做一名合格的中层管理者，发挥好其作用，应当处理好以下几个方面的关系：­

一、处理好职责与权利的关系­。担任任何管理职务，无疑是一种责任和荣誉，也有一定的权利和任务。但首先是一种责任，当好中层管理者，就要有一种强烈的责任心，对所担任的工作要主动负责、敢于负责和善于负责，所谓“在其位谋其政”，对员工负责、对企业负责、对上级负责、对下级负责、对职位负责、对家庭负责、对社会负责。先责后任，任命的职位是因为能担当相应的职责和履行相应的义务而确定的，只想要荣誉和权利，不想负责或者怕负责那是绝对当不好中层管理者的。­所以，能不能正确使用权利，有没有责任心，或责任心强不强，是能不能当好中层管理者的前提和思想基础。­

二、处理好对企业负责与对员工负责的关系­。对企业负责与对员工负责是一致的。只对企业负责而不对员工负责，难以有效推动工作；只对员工负责，不对企业负责，难以取得上级支持，难以达成管理目标。这两种倾向在工作中时有发生，应坚决纠正。­

对上级的决策应当提倡“补台”精神，帮助上级弥补缺陷。对上级如果有什么好的建议，要及时提出来。在某些问题上，下级的认识高于上级是正常的，这类事情在工作中时有发生。当下级的认识高于上级时，要不怕挫折，反复地向上级说明自己的观点，逐步使上级了解新建议的内容和好处，从而达到“上下同欲者胜”的目的。这样，才是作为企业的中层管理者维护企业团队、维护集体威信的最佳做法，才能避免造成领导和员工之间形成上下两张皮的不利局面。­

中层管理者与下属的关系必须建立在相互尊重的基础上。领导与下属在工作上虽然有明确的上下级关系，但并不意味着在相处中你就可以高人一等。我们倡导人格面前人人平等，你要赢得下属发自内心的尊重，首先就必须尊重每一个下属。事实上，在现实生活中，谁都希望得到别人的尊重，员工们更渴望能得到上司的尊重、理解和关心。要得到尊重和取信于下属，中层管理者必须做到专业专精，争取资源，以身作则。­

谈到了尊重，还必须谈到“仁者爱人”，就是如何面对工作中的失误者。在工作中，在与下属的交往中，需要中层管理者拥有一颗“仁爱之心”。出于仁爱，在工作开始之前，我们要教会员工工作的方法，教给他们工作的能力，教给他们保护的措施，带他们熟习工作环境，象爱护自己的孩子一样，尽量避免他们走错路、犯错误；出现工作失误时，应当感同身受，指明错误，纠正观点，同时要有领导者承担责任的勇气。员工是向我们学习的学生，没有承担非难的责任，要求员工服从，我们就要有承担失败后果的勇气。害怕承担失败的责任，就不要下达命令。­

三、处理好局部与全局的关系­。人们常说“心有多大，舞台就有多大。”中层管理者必须树立全局观念，立足本职，着眼全局。有些工作在全局看来是可办的，在局部看来是不可办的，也必须办；在全局看来不可办，在局部看来可办的也不能办。这就叫“服从大局”。由于局部利益的着眼点是不同的，可能会有一些员工有这样那样的想法、意见，思想上一时想不通，这时就需要中层管理者做好员工的思想工作，讲清楚局部与全局的关系，明白：大河有水小河满，大河无水小河干的道理。引导员工摆正切身利益、企业长远利益与全局利益的关系，始终和企业发展需要保持高度一致。

四、处理好贯彻上级精神与创造性工作的关系­。作为中层管理者，必须贯彻上级的决定。但是，在实际工作中会存在很多的情况和变数，所以，原原本本地贯彻上级决定是应该的，但不是最好的。在中国古老管理哲学中，讲究“权变”，就是讲应当根据实际情况的变化，采用变通的方法，在适应现实需要的基础上去争取最好的结果，“塞则变，变则通，通则久”。古时候的“商鞅变法”、日本的“明治维新”等等，无不是在变革当中求得通顺和长久的治理结果。所以，最好的工作方式应当是创造性地工作，以期开创工作的新局面。创造性的工作需要创造性的思维和敢创、敢试、敢为天下先的精神，“没有神农尝百草，哪有后世百病消”。诚然，我们提倡尝试精神，但绝不是做无谓的尝试，在尝试之前需要进行充分的准备。就是说，我们中层管理者要形成创造性的思维方式，必须掌握科学管理的基本原理，客观灵活地分析问题、解决问题，确立和树立实事求是的思想路线。­

五、处理好工作与学习的关系­。当好中层管理者，既要努力工作又要善于学习。要善于向实践学习、向书本学习。向实践学习就是要善于总结实践经验，不但要总结成功的经验，更要注意总结失败的教训；向书本学习，就是要养成良好的读书习惯，并且能够结合工作实际需要进行学习，不断提高自己的理论水平、文化修养、业务能力。不会学习，也就不会工作，一个人学习的态度决定了他工作的态度。什么叫不简单？能够把容易的事千百遍的学、千百遍的做对，就是不简单；什么叫不容易？能够把容易的事认真做好，就是不容易。­所以，想要在本职工作中享有威望，就要进一步提高自身的领导能力，通过不断的勤学苦练、积累经验达到目的。“管理的精髓不在知而在行，它的考验不在逻辑而在于成果”

不管情况如何，许多中层管理人员的尴尬和痛苦影响了士气和生产率。如果公司要有竞争力，那么员工就必须要致力于公司的目标。要想获得员工对企业的投入，公司则必须善待员工，要尊重他们的人格，要保持适度的工作稳定性，使他们能够有机会得到个人的成长和发展。而这些，恰恰是要依赖中层管理者去落实的。中层管理者是企业文化的传播者与建设者。企业文化就是企业的生存方式和经营习惯，企业文化的缔造者和总设计师是总经理，但是企业文化要成为一种风气和传统，成为一种约定俗成的力量，则需要靠中层管理者的努力建设和传播。只有形成了中层管理者心情舒畅的工作环境和文化氛围，企业才能健康发展。永续经营。