人们总是过多地用那些绝对的词为别人定性：他要么才智超群，要么就是愚蠢至极；她要么善良无邪，要么就是蛇蝎心肠；他要么是人品出众的模范先生，要么就是工于心计、不择手段的骗子。这并不是一个好现象。好与坏永远是相对的。正如奥斯卡·王尔德说的，每个圣人都有往事，每个罪人都有未来。人是复杂多面的。

人们总说里德是有名的硅谷人脉王。人们低估了他这方面的许多天赋，其中一项就是他能够全面地看待认识的人，了解他们所有的优缺点。他会评价朋友性格上的缺陷—比如，以自我为中心—但是下一句话中，他就会提到他们独一无二的优点。对里德来说，别人无法容忍的缺点，在他这里是可以容忍的。并且是可以通过引导转换成优点的。

因此，里德会宽恕朋友们犯的错。如果你犯了一个（或是三个）错误或是你暴露了自己的一个弱点，里德不会判你死刑。这只会成为长期相处中的复杂情境中另一件小事儿。他的好朋友曾经说服他到纽约参加一个活动，后来我问他活动怎么样，“那就是在愚蠢地浪费时间，”他回答道。然而，在那之后的下一周，他又和那个朋友打电话安排以后的活动了。他很少让一次失败或是一个缺点掩盖你的成功或志向。他总是为你展现的优点喝彩。怪不得他的朋友都对他如此忠实。

这种处世哲学使我想起已故的朋友赛斯·罗伯特，他推崇“欣赏”这个生活哲学。当评价一个人时，不要先说缺点，而要先问问他们的独特优点是什么。当评价一项研究时，不要直接批评它的缺陷，而是先问问我们能从中学到什么。带着欣赏的眼光看待生活中的每一件事。

一个独特的视角，对你生活的小角落里事件的洞察，他不可能从书店买到这些。如果你把自己知道的与比尔·盖茨需要的信息相联系—比如你10岁的表弟对一款APP着了迷，这可能就预示着计算机的新趋势—他会认为这很有价值，这样你更可能和他建立联系。至少，这比直接伸手说“给我”好的多。

所以，帮助！帮助！帮助！这是构建人脉关系，甚至是通向成功之路的关键！

里德是个战略家，但他可不是熟读Clay Christensen或是Michael Porter verbatim的那种人。实际上，里德从来没有学过战略，也很少参考有名的大亨。相反，他的战略观来之不易，是从实战经验中而，特别针对这种商业环境：战场总是云山雾罩，不断变换，一旦下一步没有走好，就必死无疑。当然，在《不可思议的时代》（他最喜欢的书之一）中，这更被描述为是所有企业都参与其中的战场，而不仅仅只有创业公司。

里德的首要原则是速度。他被转发最多的一条推特是：“如果你没被你的第一版产品羞愧到，你就发布太晚了。”而转发量第二的则是：“创立一个公司就像你把自己扔下悬崖，然后在下降的过程中快速做一架飞机。”

实际上，他雇了好几个决策的高手，以确定最快见效的选择是什么--决策这个过程本身也要快。当面对许多选择时，他通常会根据现有信息凭直觉做出临时决定，然后留心可能会推翻临时决定的信息，并拿到这些信息。我们许多人的做法则相反。我们往往悬而不定，先去收集信息，等到信息收集齐了再去做决定，结果就是信息收集时间大大超过了我们的预期，而在这段时间内，个世界早已面目全非。

行动快速的话，难免会出错。作为经理人，如果你真的很在意速度，你要告诉别人你愿意付出代价。里德告诉我：“为了高效，我预期到你会犯一些错。我可以接受10%-20%的错误率--也就是在相同条件下我可能会有不同决定—不过前提是你比我快。”有了这句话，我觉得自己有权做出决定—这简直令人轻松极了。

速度对创业公司有着不可估量的影响，而对大公司则不然。里德曾对我说过，像领英这样的大公司如果想依靠速度来制胜是不可能的，相反，他们应该制定战略使“慢”成为自己的优势。

他的第二个原则是简洁--这使快速成为可能。在面对多种选择时，他通常把可能的选择分为“轻松，一般，繁重”或是“简单，中等，困难”。举例来说，对如何公布和宣传领英B轮融资演讲稿，我们曾有过激烈的讨论。我们可以通过各种方式来做这件事。最后，里德把所有选择分成了三类：基本，中等，高级，并问：“发布之后，我们想达到什么目标？”我们确定想要的目标，然后做出相关的行动。

当面对一个优缺点势均力敌，可能代价高昂的行动时，里德不会想出一堆复杂的理由，而会找出一个关键性的理由。纳西姆·尼古拉斯·塔勒布曾经写过，如果你想出了一长串理由去做某件事情，其实只是因为你没想到一个清晰明了的理由不去做它，才这么说服自己。（里德对消费互联网商业模式也有类似的想法：要有一个主要的商业模式。列出一连串可能的收入源只会绷紧投资者的神经。领英就是验证这条规则的黑马！

简化复杂的问题不是忽略它的复杂性。里德很细致，从不放过细节，次级效应，例外情况等。尤其在一个团队面临不同决策意见时，领导用“简洁”这个标准提取概括出最终选择方案是非常重要的。对，我们要承认问题的复杂性并克服，但是要选择并作出一个所有人都能理解并都能付诸行动的决策。

简洁也可以理解成集中精力。他和我提到过，一位创业者和他之间令人遗憾的谈话，这位创业者规划了项目的多个阶段，历时需要几年之久。“他不明白，”里德说，“如果你第一阶段没做好，这个创业公司就失败了。其它阶段都没有意义，没有意义！他应该集中所有精力搞定第一阶段，也就是最重要的这个阶段。”

许多战略决策者（和CEO）觉得他们的工作就是做出决策，然后转手给下属执行而已。

里德不这么认为。他曾经说过：“任何一个实际执行策略的员工都应该想办法微调策略以达到更好的效果。”这是检验人才的试金石：你怎样才能知道项目团队里是否有很棒的成员呢？如果你发现他们不是机械地接受你给出的策略，而是根据自己了解到的细节提出微调的建议，那你就知道是与众不同的。而且当他们实际操作时，他们还应该不断微调策略，而你（项目管理者）也不需要事事操心或试图猜测—如果你需要的话，那你就看错人了。

有一天我和里德分享了我对自己工作、目标、优势和弱点的评估。当我说到怎么补足短板时，他说：“大多数优点都有对应的弱点。如果你想要削弱某个弱点，对应的优势可能也会消失。”

他拿自己做例子。他不是那种把一切安排得井井有条的人，但也许他每天的小混乱正是创造力的部分原因。创造力要求人把毫不相干的想法联系起来。里德源源不断地产出新的想法—可能这种无条理的生活方式就是一种正向的推动力。你做事多有条理和你多有创造性可能正如同一个硬币的两方面。

还有另外一个例子：里德对朋友忠诚、慷慨，算是一个优势。他们十分重视彼此，他和朋友合作取得的卓越成就也广为人知。但是，有时他过多地付出而朋友过多地索取，可能会使他无暇自顾。

这种双面硬币理论使人想起里德经典的“柔道”战略：将你的缺点变为优点。举例来说，如果你在创业，担心公司没有名气，不要只是盼望这个问题消失，想想在客户营销时，如何将你的“新”转化为优势传播给他们。

里德和facebook创始人Mark Zuckerberg在过去两年间花费了很多时间关注移民改革。过程起起落落，改革还在继续，但很棒的是领英为移民的“梦想家”们举办了一场编程马拉松。这让他们精神振奋。

许多公司都有一长串听起来轻松悦耳的价值观：正直、卓越、奋进等等。里德认为，这些词放在公司的宣传海报和咖啡间里还不错，但他们不能真正定义企业文化。真正有用的价值观利弊分明，正反效应都有。正如机遇总是伴随着挑战，真正塑造企业文化的价值观也必然有其缺陷。

比如说，在领英发展早期，员工忙得不可开交。内部没人敢说：“啦啦啦，我们注定成功”。当情况不太好时，里德和其它主管、员工一起讨论这些情况。透明文化的正面作用是可以围绕关键挑战解决问题，负面是影响士气流失人才。真的，有些聪明的员工觉得公司没有未来，便早早出抛售股票，离开公司。这种公司文化的关键特点就是:公司内部必须对经营的好坏都完全透明。

在PayPal，有一个文化特征是这样的：“采纳最好的点子。”在这里，想法不会因为某人的职位或其他因素而被采纳，相反，想法的提出者要努力辩驳并承受住同事的各种批评。好处：比起“以前一直都是这么做的”和“CEO说了要这么做”，这种方法更可能带来好想法。坏处：这种对抗性的交流文化会给同事关系带来压力，影响合作。而且，这种文化的潜在影响是“反经验”：对经验丰富的人来说在这里工作比较累，因为他们不得不不断证明自己。

PayPal里更普遍的一个问题是做决策时，民主化和专制化的程度。虽然你永远不会在公司的主页里看到它，但这其实已经被渗透到企业文化根源了。

我认为价值观没有什么好坏之分，除了那些显而易见的。许多不同类型的文化都孕育了成功的公司。重要的是理解真正影响公司行为的文化，并了解其产生的代价。如果你正在申请某公司的职位，务必要确定你了解未来工作环境的真实文化。

里德经常按照人们“Alpha”程度分析人。所谓Alpha，即专注的程度，获得乐趣的程度，地位和权力。他们真的是Alpha型吗？身上是不是有对应的特点？他们是未被激发的领导者吗？我曾经听到里德用这三个问题对应许多人。如果你想有效地与某个人在商业上合作，看看他们属于哪一种人，这会有所帮助。

“完全Alpha”就是那些要成为最高领袖，并带有所有典型“Alpha”特点的人。通常来说，“完全Alpha”型要做到CEO或是差不多的职位，即使那些职位并不是最适合他们的。向他们兜售机会的时候，强调权力。记住一条：有时他们对地位的渴望会压过思考，这样他们会忽视更符合他们长期利益的道路。

适度Alpha的人有alpha的特征但是能管理这些特征。里德认为我是这种人，他把自己也放在这个类别里。他有管理自己“alpha特征”的能力，这也能在一定程度上解释他和Jeff Weiner在领英合作的成功。里德意识到他必须招募一个CEO来代替自己，并不是每个公司的创始人都能作出这种妥协。Jeff完全接受公司创始人同时也是一个出色、有影响力的执行总裁，这种肚量不是每个CEO都有的。两人都极具天赋；两人都能管理好自己的“alpha特征”以滋养这种伟大的合作关系。

压抑Alpha型的人渴望地位，但是他们自己不认为有这种渴望。比如空想社会改良家。对这类人，要容纳他们无意识的Alpha需求。如果他们觉得没受到应得尊重，他们会有些特别的反应。他们可能会突然发出一些关于权利和地位的指向不明的论断—令人惊讶，但这只是被压抑的“Alpha”趋势短暂而凌乱的缩影。

我在别的地方写过，要留心那些全凭自己主观想法描述自己动机和能力的人。因为自欺是人性的一部分。

里德在研究自欺行为，建立了心智模型来描述特定人群以及自欺和现实之间差异的现象。

这里有一个关于奉承的例子。里德曾讲过Robert和大人物Paul的故事。Robert想和Paul建立良好关系，但是一直无法成功，他也不知道为什么。

许多非常成功的人觉得自己已经过了需要别人夸赞的阶段。一旦有人奉承他，他就会说：“别说了，你不需要对我说这些台面话。拜托—我们可是同事！”其实，Paul在自我欺骗，他希望在与低一级的专业人才开始合作前，得到他们对于自己绝对地位的敬重。

而里德说，Robert没有奉承他，而是把Paul表面的谦虚当真了。许多卓越领导者都说自己不需要奉承，但其实不对。

（这里，我要说明，许多人认为奉承或赞美完全就是虚情假意，但并非如此。David Foster Wallace曾经说过：“有一种善意不加修饰，十分纯粹，使一切变得简单。”有时为了做成某件事，奉承或赞美是你必须采取的手段，而其它时候这只是纯粹的简单行为。

1. 主导者--你在主导整个过程。你就是关键人物。你要控制全局。

2. 董事会成员--你可能是个投资者。你要定期和项目负责人开会。即使没有安排你也要不断思考这个项目。你必须不断了解最新的项目进展。

3. 投资--你的角色是支持者（资金上或阶段性地投入时间），但是你不会直接参与项目。你有时会和投资人见面，如果项目组需要你做些事情，你应该有足够的信以作出回应，但不需要时刻了解最新消息。

4. 朋友--你喜欢和负责人聊这个项目，但当早餐或者午餐结束了，你便不再想着这件事了。

5. 当然，相关程度最低的人就是不需要做任何事情的人。

下一次当你想参与一个项目，想想你能投入到哪种程度？理清这个关系对自己、对他人都会有极大的益处。

如果一切顺利，你还运气当头，项目可能的结果是什么？统治世界？产品发布成功？书本畅销？如果项目的“正面效应”都不能触动你，你可能一开始就不想启动这个项目—或者至少你可能在投资上小心翼翼。项目的“正面效应”必须令你激动。

如果情况不算太好但也不错，这种“反应平平”的情况会怎么样呢?拿打高尔夫球作比喻，如果你努力把球打到了平坦球道—既不是果岭，也不是深草区，只是平坦球道—那会怎么样呢？

如果项目陷入了困境或是偏离了原定路线，走下坡的情况会怎样呢？是致命的吗？--比如，你会死吗（名誉或是资金等方面）还是说这是可以挽回的呢？

当里德，Chris和我头脑风暴《联盟》这个项目时，我们谈论了所有可能性。这本书需要大量投资。好的情况是什么（影响巨大，真正有公司采用其中的管理架构）我们感觉如何？反应平平意味着什么（这本书如同昙花一现而没有公司真正执行其中的理论），我们作何感想？最不济的情况又会是什么样呢（消极评价，名誉损失）？

当你把这些简单的情况都排列出来，团队就可以根据情况谨慎地调整期望和投资了。

这是我们一群和里德一起工作的同事的合影。其实我完全不知道这个手势什么意思。

我和里德首要处理的谈判是发生在我们与《至关重要的关系》的出版社之间。当时我们与出版社经常会出现分歧，尤其是在出版书籍的动机上。与兰登书屋的合作时，他们只想提高书籍销售额，而我们的目标是要把书籍的精华传播给世人，所以当时我们建议出版商提供给顾客免费阅读电子书的权利。这次的分歧没有影响到我们之间的合作，而我们也领悟到，提早意识分歧的存在，能让双方提早做好解决的工作，有利于推进彼此间的合作关系。

当时我们在参加一个晚宴，同桌的人都在分享自己对社会现状的一些独特的看法。当里德说了自己的观点后，一名广告界的大亨在众人面前贬低他，说那无聊的猜测，行为和话语都非常地粗鲁，然后顾自得转过身去打印邮件。众人对他的表现已经习以为常。然而里德却很平静地回应了这位大亨，“我很愿意接受您的评价”然后继续聆听下一位成员的分享。很少人能够平静地吞下别人无礼的侮辱，里德就是其中之一。

里德的确有这样的天赋，他能够表现得镇定自若，面部几乎没有一丝的波动。大部分人在演讲的过程中会透露出自己内心的情绪，而里德能够将内心的情绪融入到说理的过程中，给人一种深思熟虑的感觉。

动机是前进的方向盘，情绪是前进的油门。在众多资料面前，你需要有强硬的心理素质助你完成重要的决定，但你更需要的是正确的做出情绪化时的决定。里德能够在前进的路上很好地控制好自己的方向盘，并持有足够的心理素质。

如果说学会控制方向盘和控制油门的大小是一种本事，我不确定它是不是可以被培养出来的。或许，这些都是与生俱来的。

我们能和朋友创立公司吗？里德认为，如果对方能力不凡的话是可以的。

但假设你需要在这样的情况下做出选择，一位是能力一般但学习能力不错的挚友，另一位是能力非凡的陌生人，那么你应该选择与你的挚友合作。

评价你所信任的合作伙伴是否为“永远的测试版”(能够因环境的变化而持续地重组再造的人才）,就是要看TA否能够在短时间内解决自己技能或经验上的空白。在部分的工作分配中，尽管我不是里德的关系网中最牛的帮手，但是我还是可以作为项目的负责人，因为：

1） 我们彼此互相信任。
2） 我们清楚彼此的价值观和关注点。
3） 我是一名学习能力很强的工作者，让我们能够快速地进入同一轨道上思考。

在我当上的公司参谋长后，我们与朋友们在帕洛阿尔托主持了一次晚宴。晚饭过后，我载上查理回去酒店。查理在微软负责完成公司策略的工作，同时也是微软前CEO鲍尔曼的顾问专家。在我向他请教如何协助里德时，他告诉我，“我的工作基本上就是和鲍尔曼说出实话，这也是你需要为里德做的事情。”之后我都将这句话铭记于心。

能力越强，背后的闲话越多。像里德一样追求真理的知识分子，每天都因永不停止的闲话而困绕。“永远的测试版”的高手——寻求持久的专业性和个人成长的人——非常渴望得到一些建设性的反馈，因为，至今有大部分人都只是给予不假思索的赞许。

鼓起勇气跟有权威的人说出真实的反馈，你就会得到尊重和注意。曾经有一次，一位顾问发了一封邮件至里德和他的一位Greylock（一家元老级风险投资公司）的合作伙伴，提到他们的一次系列会议只得到C的评分。这封邮件引起了他们的注意，我想他们会因为说真话而更加尊重这位顾问。

当今的社会，人们都享受阿谀奉承，并且很多成功人士也确实渴望得到群众的赞赏。而我们需要做的，就是实实在在地给予他们建议和反馈。

里德和鲍尔曼被邀请去丘吉尔俱乐部，在一个炉边谈话中上台演讲。在后台准备的时候，我们都在检查整个晚上活动的流程和关键点。当我走进房间为活动做事前准备时，鲍尔曼站起来跟我握手，“本，我是斯蒂芬·鲍尔曼，很高兴认识你。”他当时非常镇定，而他对我的态度也深深影响了我。

后来，里德在硅谷也举行了一场类似的炉边会谈。那时候有一位男士，身边带着一位保镖。那位男士很礼貌地与我交谈了一会儿。而他的保镖还没认识我，所以表现得好像我不存在一样。活动结束后，那位保镖和里德道别，然后就很快和她的老板离开了。整个活动中我总结道，那位男士比他的保镖更能够尊重我的存在。

晚上的活动我很少被搭话，因为部分的公关人士并不认识我。在这样能够寻找商业机会的晚会上，关键是切勿低估拥有潜在能力的人群，像公司的顾问，助手，尤其是配偶。如果你对他们态度恶劣，那么你就是在毁掉与那群权威人士的合作。

在《至关重要的关系》中提到，生活就是一场团队运动，与其他人并肩作战会生活地魅力绽放。里德经常与同事们共同处理一个项目。虽然里德一直是处于整个项目的中枢位置，但无论是会议召集人，投资者，还是执行者，他们都能够得到里德的信任与赞誉。

这并不意味着里德要在活动的最后向每一个人道谢，而是他让伙伴成为他的左右手。人们都一致觉得他很慷慨，非常人性化，因为里德一直在确保努力的员工能够得到应有的赞许和奖赏。

但这也是他聪明的地方。他知道，当一个人因为一次成功的项目而获得赞许时，他将会更加专注、卖力地工作。到最后，以致整个项目的产出会更有可能获利。我目睹过里德曾经与Greylock的伙伴，以及LinkedIn的总裁运用过这种方法。当然，在我们俩合著的两本书的过程中也运用在我身上。作为合著者而不仅仅是代笔人，让我对书籍项目的编写更加负责，因此书籍的质量也随之提升了不少。