科学的进行组织设计，目前以权变管理理论为依据要根据组织设计的内在规律性有步骤的进行，才能取得良好效果。组织设计可能三种情况：新建的企业需要进行组织结构设计；原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；组织结构需要进行局部的调整和完善。管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。

一、调查分析组织设计原因

架构设计，公司治理结构，以及责权体系，管理流程、业务流程，控制体系等一整套的工程，组织是实施战略的保证。企业在组织方面存在的核心问题，因此，在组织设计之前调查分析问题，找出原因。

战略与组织脱节，组织不能支持战略的发展，组织复杂与组织功能缺位并存；公司组织不精简，管理层级过多；部门职责、权限不清晰，工作中相互推诿、扯皮，公司缺乏统一协调；部门核心业务流程不明确，工作忙乱；大部份企业组织架构以职能为主导，而不是以市场、客户服务以流程为主导；对发展战略和快速变化的竞争环境没有形成有力支持；内部控制体系不完善，监督检查职能不完整；管理漏洞很多，导致资源流失。集团化公司对各业务单元管控不清，管理失控或管理过死。

二、辨清组织设计类型

类型学分析师管理中的一项重要方法，关于组织设计的分类存在着争议与分歧，通常组织设计可以按照具体内容分为以下五种类型：基于战略调整的组织匹配设计，基于价值链管理的组织设计，基于并购整合需要的组织设计，基于集团管理模式的组织设计，基于转职或改制的组织设计，看看是属于哪种类型的组织设计。

三、确定组织设计目的

为企业提供组织设计培训，提高管理人员管理技能；对组织管理现状及战略、流程、组织匹配情况进行诊断分析；设计符合公司战略的组织机构、管控模式；提出组织结构存在的主要问题和优化方案；明确部门功能职责与权限；组织设计给企业带来的收益：帮助企业建立以客户、市场为导向的组织架构，以支持公司战略的实现；组织职能满足业务持续发展需要；部门职责、权限明确，协调工作减少；对内外部变化的环境做出及时、有效的反应；各部门协作与协同得到加强与提高；客户能得到快速服务；高层有时间思考公司的战略与发展问题；员工能集中精力干好本职工作。

四、明确组织设计任务

组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

1.设计组织结构

所谓组织结构是指组织的框架体系，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。

2.规划职能职责内容

尽管组织结构日益复杂、类型演化越来越多，但任何一个组织结构都存在三个相互联系的问题：即职权如何划分；部门如何确立；管理层次如何划分。由于组织内外环境的变化影响着这三个相互关联的问题，使得组织结构的形式始终围绕这三个问题发展变化。因此，要进行组织结构的设计，首先要正确处理这三个问题。

3.总结组织设计成果

组织结构设计的成果表现为组织结构图、职位说明书和组织手册。设计要求：（1）精简：注意避免机构重叠，头重脚轻，人浮于事。（2）统一：组织内的权利应相对集中，实施“一元化管理”。（3）高效：应使各部门、各环节、组织成员组合成高效的结构形式。影响因素。由于组织的各种活动总是要受到组织内外部各种因素的影响，因此，不同的组织具有不同的结构形式，这也就是说，组织结构的确定和变化都受到许多因素的影响，这些因素称为“权变”因素，即权宜应变的意思，随着这些因素的变化而变化。权变理论认为，不存在一个唯一的“理想”组织设计适合于所有情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。组织设计的结果是形成组织结构。组织结构的模式可用以下方式来表示：

（1）组织图：也称组织树，用图形表示组织的整体结构、职权关系及主要职能。组织图一般描述下列几种组织结构及管理关系方面的信息：权力结构、沟通关系、管理范围及分工情况、角色结构和组织资源流向等。

（2）职位说明书：是说明组织内部的某一特定职位的责任、义务、权力及其工作关系的书面文件。包括：职位名称及素质能力要求、工作内容和工作关系等。

（3）组织手册：是职位说明书与组织图的综合，用以说明组织内部各部门的职权、职责及每一个职位的主要职能、职责、职权及相互关系。

五、组织设计实施步骤

1、确立组织目标：通过收集及分析资料，进行设计前的评估，以确定组织目标。

2、划分业务工作：一个组织是由若干部门组成的，根据组织的工作内容和性质，以及工作之间的联系，将组织活动组合成具体的管理单位，并确定其业务范围和工作量，进行部分的工作划分。

3、提出组织结构的基本框架：按组织设计要求，决定组织的层次及部门结构，形成层次化的组织管理系统。

4、确定职责和权限：明确规定各层次、各部门以及每一职位的权限、责任。一般用职位说明书或岗位职责等文件形式表达。

5、设计组织的运作方式：包括：①联系方式的设计，即设计各部门之间的协调方式和控制手段；②管理规范的设计，确定各项管理业务的工作程序、工作标准和管理人员应采用的管理方法等；③各类运行制度的设计。

6、决定人员配备：按职务、岗位及技能要求，选择配备恰当的管理人员和员工。

7、形成组织结构：对组织设计进行审查、评价及修改，并确定正式组织结构及组织运作程序，颁布实施。

8、调整组织结构：根据组织运行情况及内外环境的变化，对组织结构进行调整，使之不断完善。

六、设计关注九大要素

1、设计重点组织的目标性：使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。

2、组织的成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。

3、组织的稳定性：随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。

4、组织的简单性：组织的简单将有助于内部协调与人力分配。

5、组织的弹性：保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。

6、组织的均衡性：各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。

7、指挥的统一性：一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。

8、权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。

9、作业制度化：明确的制度与标准作业可减少摸索时间。