张瑞敏可能是今天中国最超前的企业家，作为海尔集团董事长、首席执行官，他的“自我否定”理论和海尔正在进行的颠覆性转型让许多人大呼“看不懂”。但他并非高高在上的精神领袖，而是真正接地气的管理实战派，这是企业家问道张瑞敏的基础。

9月19日，《中国企业家》杂志创刊30周年系列活动“30年•快递梦想”之走进海尔。这天上午，66岁的他刚参加了一场长达4个小时的海尔商业模式创新全球论坛。

轻微的山东口音，超前的内容，即使台下有些人听他的话有点吃力，但张瑞敏的真诚所有人都能感到。他感叹听众们“都很年轻，有美好的未来”，他认为靠挖人、靠加薪留不住人才，他甚至说自己已经做好了“最坏的准备”面对“数据下降”。

这样的张瑞敏，出乎很多人意料。

以下是张瑞敏讲话干货整理：

‍‍“管理就是要改变人与公司的博弈”‍‍‍‍‍

大公司要颠覆成小公司，颠覆成小公司的集合体，否则这个大公司真的不会有成功的。我到一个学院讲的时候，底下有位企业家提了一个问题，“全世界兼并失败率非常非常高，原因是什么？”失败的原因表面上看是文化的差异，本质上是人性。

现在所有的观点，都把人当成工具。其实从人性的角度来讲，每个人都希望自己的个性得到发挥，都希望自己的价值能够得到实现，得到尊重。

德国哲学家有一个非常有名的钟摆，他说人生就是一个钟摆，摆过来摆过去，一边就是欲望，一边就是陷井。也就是摆到这边的时候就是欲望，比如说我想今年加薪加到10万，到了这一端一下子没有追求了，我又想摆回来，又有新的欲望加薪到20万，如果加不到，那就完了。你不管有多少欲望都可以，但是要靠你自身的努力去实现，而不是靠和公司的博弈去实现。

大公司最大的问题就是，你要建各种制度去堵上漏洞，结果把什么都管住了，所有的创新都没有了。

我举一个很简单的例子，比如说出差坐飞机，你在航空公司的积分达到一定水平后就可以得一张机票，免费的。那我一看快到年底了，我要再出一趟差，这个里程加起来，我可以给我一张票了。

其实根本没用，那么大的公司，谁知道你这一趟有没有用。公司说你这个不可以，然后规定说，所有人出差，获得的积分最后变成票都要返回公司。好，那员工说我不积分不就行了吗？

海尔现在是随便怎么出差都可以，但是一条，你要考虑小微整体的利益，如果你经常出差或者你这个出差没有提高效率，最后导致利润下降，所有人都拿不到利润。所以不需要我来管，小微他们自己管。

我的意思是，永远要靠利益把大家绑在一块。合作各方如果不能都拿到利益，那这个合作就不行。所以我们小微经营体制是让合作的各方利益最大化。传统企业是以我的利益最大化，现在互联网时代不行了，你一定是整体利益，多方共赢。

我曾经到三星去，三星很重要的一个传统是重视人才，当时李健熙有句话说，21世纪人才一人顶十万人，这样的人我一定不惜代价把你挖过来。我觉得这句话不太符合现在互联网的要求。

你要靠挖人、靠加薪来留住人才，这其实是误区，以前海尔也这么干。现在我认为，企业作为平台本身是开放的、流动的，一个人才不一定非要归属于我，有合作就可以。

以下是张瑞敏与企业家代表对话实录：

敦煌网创始人王树彤：您谈到的人单合一理论是不是只适合海尔，对于中国的大量的中小企业来说是不是不适合？

张瑞敏：小企业恰恰是做人单合一最合适的，不管是大企业、小企业都必须人单合一。为什么我上午解释人单合一的意思，人就是员工，单就是用户。人单合一就是把用户价值和个人价值联系在一起，如果连起来之后好了，你给用户创造价值，我们内部有一句话叫，如果你给用户创造价值超过行业的平均价值，那超出的这部分价值我们可以分享。

你回去问问员工，他的用户是谁？肯定有人说他不知道。总有一些部门是多余的，比如一个总部的办公室，或者是收收报纸的工作。小企业更是这样。

王树彤：但是OEM企业就不知道他们的客户是谁。企业是一个生产流程制造的环节，员工可以接触客户，但是后面整个的流水线能够支持企业的变革吗？

张瑞敏：您刚才的定义有问题，我这个企业是流水线，我这个企业是某某部门，这样定义就是传统式的。像今天上午说的，我就是一个节点，一个节点为什么一定要有流水线？如果3D打印没必要有流水线。如果真正是人单合一，一定是先有用户后有产品，而不是先有产品后找用户。

现在的产品每个企业都可以做，但是你这个产品生产出来放在哪？仓库或者放在商店促销，能不能卖出去也不知道。我如果生产线上面的产品都是有人定的就不一样了。你提的问题也是我们正在要解决的。我们现在有四个无人工厂，只有机器在里面转，每一个产品都是有用户的。否则的话，现在变成一个高效率的自动化工厂就太可怕了。

企业家代表：很多大企业里有高层员工的流动，您是怎么看待人才流动的问题？

张瑞敏：我们也经历了一个认识过程，很多人到我们这来挖人，海尔流动其实也很大，有一个外国品牌从我们那挖走了30多人，不知道为什么那个品牌没有做起来，那30多人也走了。也有人说海尔凝聚力不行，有人又说海尔派了30多人把那个品牌搞垮了。

我过去非常在意，一些我们觉得非常好的人也靠提高待遇留人，后来我们想这样不行，因为这个思路是错误的，你就是一种封闭的思路。这个人可能真的很好，但是他只是在你这个范围内很好，如果在大范围里是不是真的很好呢？不一定。

企业竞争力的大小不一样，但是你并不是人员自由流动，而是放在你要固化的范围内。在这个范围内不是真正反映了每个人的能力。有一句话很经典，“你知道最好的人肯定都在你公司里工作。”换句话说，你公司最好的人拿出去肯定不是最好的。这个人给我做了很多贡献，我一定要留住他，这就错了。所以千万不要觉得某某人走了半边天就没了，这些都是封闭式的思维。

企业家代表: 海尔由几十亿做到上千亿，是由小到大，现在我听来听去是由大到小，这是一个重大的变化，对下边的基层公司如何运作的？

张瑞敏：像您刚刚所说的，我们原来是从小做大，原来顺着这个路一点一点做上去，但是真正做上去之后，现在由大做小。很多小企业原来是一个小船，最后做到一个大船，做到一个航母，现在把航母拆掉，又变成一个小船。有句话说很难有人在两个不同的时代都把事情做好。

比如丘吉尔二战的时候是英雄，二战之后第一任首相就没选上。二战的时候你做得非常好，但是领导大家建设你就不行，你做了一任首选就落选了。我不是说英国人忘恩负义。每一个人都有一个固定的思维，如果在一个新的环境下改变他非常难，我始终认为这个方向是对的。当然我也做好了最坏的打算，比如说数据下降3%。对于我来讲，我想它就是两种不同的模式。

凯悦国际中国区副总裁朱晓东：我理解通过单合一，让企业有了活力和生命力。另外一个还存在整个组织的一个战略，您是如何平衡盈利和大的组织机构的战略目标？

张瑞敏：我刚才说的钟摆的意思就是每个人都有自己的欲望，都要奋斗，但是在大企业的奋斗就变成我怎么样博弈我的上级。但是人单合一就是满足你对欲望的要求，但是你所有欲望的实现，都要靠提高价值。

你要提高不了，你就提高你自己的价值，而不是去打公司的主意。其实你想一想，一个人为他的一点私利损失公司的钱，他可能赚了几百块，给公司造成了几万，几十万，几百万的损失，这个就是满足人对欲望的要求。

广东承兴影响管理有限公司董事长罗静：海尔对金融这一块是怎样的一个定义？将来海尔会不会像GE一样实业和金融沟通运作？

张瑞敏：金融这一块其实我们是误打误撞的，有一段时间，手里有几个钱了，收购了不少银行、证券，保险，但是真的不太清楚要怎么做，就放那儿了，后来基本上收缩，有的卖掉了。说到贡献的话，其实今年真的还是有点贡献，我们的财务公司一年也可以拿到20多个亿。

但是我们现在做的不是这个，现在并不希望他如何多贡献，反正我们的金融也不大，也没有多少。今天上午讲的那些人我都不认识，都是公开招聘的，完全按照互联网金融做。我想金融不是说简单的是存贷，或者是放钱，而是按照互联网的形式把它做出来。因为毕竟对我们来讲是一个机会。

湖南苹果装饰设计公司创始人韩孟岑：我知道海尔家居是海尔旗下的全资子品牌。您在对海尔家居在整个战略布局中是什么样的方向？市场上会说家居装修行业是玩一级的市场，您去做这样的战略布局，是不是考虑到比你的白色家电未来市场更好？第二个问题，互联网家具品牌做得非常好，您对这个行业互联网发展方向是什么样的？

张瑞敏：其实家装这个事，我们最早觉得他是一个非常大的市场，我们下了很大的功夫，但是始终做不起来，所以有住网按照创业的思维，找了很多风投进来做起来了，当然他还在海尔的平台上运作。

就像您提的这个问题，家装的市场大，但是没有哪一个公司做好的，很重要的原因就是你一家一家的做，永远做不好，所以我们现在希望他做成一个平台，表面上看是家装，或者家装是一个载体，更重要的是能够相关各方都联系进去，是这么一个方向。