Managershare：这套“公司自组织方法论”玩好也并不容易。

一些公司开始通过一种叫做 Holacracy 的公司自组织方法论，成功地实现了业绩上的突破。这种「没有管理」的管理办法到底是什么样子？它究竟怎样提升公司的表现？难道它会代表着未来公司的一种常态吗？

你是否受够了在近乎凝固的空气中忍受上司的责骂？是否厌倦了每日同事双手捧着马克杯走向饮水机，冲泡了茶水或者咖啡之后，漫不经心的朝你走来，然后聊起那些近乎于无聊的、琐碎的市井八卦？你是否曾经意识到自己有那么多的灰色时间，你只有在自己的岗位上待着，什么都做不了，既给公司创造不了价值，你也无法做自己想做的事。

不知道多少个公司都会准时准点地迎来一个昏昏欲睡的午后，一场仪式感极强却没有什么实际作用的会议，那些细碎的，游走于公司走廊，流窜在厕所隔间里的流言蜚语正在日复一日地损耗浪费着人们的生命。

这个时候你是否会心头盘旋起来一个问题：传统公司的管理层级结构是否真的是我们现代社会的唯一选项？

在如今互联网科技工具如此齐全且发达（硬件），人们对工作概念的理解已经彻底改头换面（软件）的今天，是不是这种管理层级结构早就应该被历史扫进垃圾堆了？如果真的是这样，那么将其取而代之的是一种怎样的公司管理架构？人们为了实现商业利润，究竟以怎样的方式组织起来才能更加高效、自由的完成商业上的目标？

传统管理层级上的弊病

传统观念上的管理层级结构起源于工业革命时代。那个时候公司承担责任，雇佣一大群人来帮它干活。哈佛商学院的组织行为学的研究人员 Ethan Bernstein 表示：「这是一种将劳动力重新组织的方式，借此劳动分工就会更加有效率，也更能以一种重复的方式实现工作效率的提升。」

但是如今已经远离工业革命时代了。劳动力从生产流水线上走下来，开始进入了各自独立的工作室。如今的工作并不需要人们针对某个特定的任务进行重复性的劳动。信息经济让想法、创意、以及协作有了更高的价值，而这三者却一直被行政官僚层级所制约。越来越多的公司在成长壮大之后都会变得臃肿，执行效率低下。

经理和雇员之间的关系在过去的十年时间也有了非常微妙的变化。在 2015 年由 London 品牌咨询公司 Wolff Olins 采访的 CEO 中，将近一半的 CEO 都表示自己正在不断调整公司结构，不断的让员工拥有更多的自治权。现代公司越来越远离强制性的行政命令，而渐渐趋近于对话机制。

斯坦福大学展开了一项研究，采用 80 个不同的小组，这些小组要么是发生在真实的工作场所中，要么是通过实验室模拟出来的工作环境，最后的结果显示：行政层级结构会带来管理高层上的冲突和对抗。Ethan Bernstein 强调：「我发现组织，或者说集体最后所形成的决策并不是最优的。」

越来越多的公司拥抱「没有老板的未来」！

越来越多的，富有远见的年轻 CEO 们正在努力打造全新的公司管理结构。如今，将传统公司管理方法取代的公司自组织理论有很多，比如：比如 sociocracy, Freedom at Work，Morning Star Management 系统，以及 Results Only Work Envionment（ROWE），当然还有今天重点介绍的 Halocracy！

上述的每一种方法论都从非常独到的角度来解决目前大公司管理执行效率低下的问题。诸如 Hubspot 公司就给予了员工无限期的年假时间，你自己想休多长时间都可以，直到你想回来上班的那天；又或者 Netflix 最近宣布的：女性员工在孕产期这段时间，享受无限期的带薪产假

身为佼佼者的 Holacracy！

在这其中，Holacracy 大放异彩。至于它的颠覆性创新带来生产力多大程度的提升，可以详见创见的这篇文章《该公司没管理层，3 年时间实现 30 倍增长！》。

还有当下炙手可热的公司 Medium（由 Twitter 联合创始人 William 创办），在 2011 年公司员工还是几十个人的时候，也采取了这种管理办法，还有视频游戏制造商 Valve，它走的更加彻底极端，彻底地摒弃了行政管理层级上的所有头衔，人们在其中甚至无法分辨出来谁是 CEO。

除此之外，Zappos 的 CEO Tony Hsieh 在上个星期向全公司 4000 名员工下达了最后通牒：你要么接受 Holacracy 这种全新的管理办法，要么就彻底卷铺盖回家！公司高层决绝的意志可见一斑。当然 CEO Tony 还是给了员工们一点时间：对于那些无法接受 Holacracy 的员工，他们有三个月的「反悔期」。

究竟这是怎样的一种方法论，让这么多公司都大胆地抛弃了传统公司管理理念，如此坚决地走到了它的身边呢？

Holacracy 是什么？

Holacracy 和其他方法论不同，它不提倡那种彻底扁平化的管理结构。它将工作（和人）以大圈里面套小圈的方式进行组织。人们因为某个特定的任务分布在「圆圈」上，对其圆圈里面的内容拥有完全平等、充分的控制权和话语权。

就比如说 Medium 上的一个人，他就负责所有字体，以及跟字体有关的决策。但是 Medium 还是有经理的，因为每个圆圈都有一个「领导」，但是别着急！这可不是传统意义上的领导或者经理。并不是所有的决策都需要经过这个人的审批，而且这个「领导」角色是随时可以变换的。

所以说 Holacracy 的这个结构非常灵活，这也是为什么人们都没有了头衔的原因，因为他们所拥有的角色时常在变。整个系统最主要的目标就是让决策权通过组织的方式传播下去，这样一来，在老板的桌子上，待决策的问题就不会堆积如山。越来越多的问题都分给下面的人来解决，这意味着更加快速高效的决策机制，当然也会带来更加快速的创新！

一个没有任何管理经验的程序员发明了它！

Holacracy 是由 Brian Robertson 发明的。这个 35 岁，曾经当过程序员的男人并没有什么实质的管理经验。他在 2007 年创办了 Holacracy，按照他的话来说：「模模糊糊中有一种想法，人们应该有更好的方式组织在一起。」这是他在接受 Fast Company 采访时的原话。

Robertson 将自己定位于一个精通编程的人，6 岁的时候就开始自学编程了。等到了 13 岁的时候，他已经通过 Sierra Network（早期 AOL 的竞争对手）提供软件开发服务，每小时收取费用 25 美金。

后来，他在 Stevens Institute 学校中途辍学，当时年仅 17 岁的他在 Analytical Graphics 找到了一份公司。这是一家航天公司，因为员工在此可以享有各种的福利而闻名于业界。「你简直无法拒绝这样的福利，公司环境和文化都是如此让你享受于其中。如果从传统的视角来看他们，他们已经做的非常酷了。员工享有免费的工作餐，健身房，还有游戏室。我还有一个特别棒的领导，在我眼里他就是我一哥们儿！」Robertson 津津乐道于曾经的这段经历。

也正是因为这一点，Analytical Graphics 获得了 Great Place to Work 机构所颁发的「美国小公司最优越的工作环境」一奖。

但是 Robertson 还不满足。他觉得公司内部某种官僚气息仍然很浓烈，人们因此无法真正施展自己的才华。也正是因为内心一种对公司全新管理模式的构想，他在 2011 年创办了自己的公司。

当时 Robertson 为了找出最优的解决方案，花了六年时间尝试各种组织管理系统，在从中挑拣他最喜欢的部分。他雇佣了 12 个员工来开发软件产品，并将自己整理出来的管理办法应用在他们身上。他是从「灵活软件开发运动」理论以及 David Allen 的「GTD」理论中借鉴。到了 2007 年，他终于有了 Holacracy 的雏形，并且联同他生意伙伴 Tom Thomison 一起合办了 HolacracyOne 公司。这家公司专门提供咨询服务，帮助公司建立 Holacracy 管理系统。

除了提供私人咨询服务之外，HolacracyOne 还提供讲座，每人的学费是 4000 美金。它还出售一种组织内部应用的协同软件「GlassFrog」，每个月的使用费是 500 美金。这款软件并不是非得用，但是 Medium 和 Zappos 都在使用它。HolacracyOne 还培训第三方教练，目前这项生意也不错。Robertson 目前还在写一本书，预计今年夏天就会出版。

对于那些正在快速成长期的初创公司来说，它们不想放弃掉快速成长期所带来的种种好处，这种方法对它们来说有着很大的吸引力。

但与此同时，Robetson 表示：「你别以为有了 Holacracy 就有了一切。俗话说的话，巧妇难为无米之炊。如果是一个糟糕的商业想法，它不会点石成金；如果是一群没有技术的人，它也不会让这支团队脱颖而出。它扮演的其实是一个加速器、催化剂的作用。」

他将其比作是一台全新的电脑。通常来说，自我管理的系统都会带来更加快乐的员工，更加健康的工作环境，也更能打造出来成功的公司。

Zappos 的 CEO Tony Hsieh 在接受媒体采访时称，他之所以如此渴望摒弃官僚管理系统，是因为他想让自己的公司以一种充满活力的超级大都市的工作效率来运作，而不是笨拙的公司巨型怪兽。城市会因为自身规模扩大两倍，而额外获得 15% 的生产力的提升，而公司往往在壮大的同时，生产力就会随之下降。

真正要应用好它并不轻松！

将一个本来在传统轨道上运行的公司进行彻底的转变，尤其是要变成以一个个圆圈为代表的工作协作方式上面，这个过程肯定充满了曲折。为了创建这些圆圈和角色，你需要花费非常多的精力，采取一种非常严格的流程来处理，这个方式称之为「治理会议」。治理会议开完之后，会有一个相对独立，也更加系统的会议，来给具体的人分配具体的任务。Holacracy 并不会针对解雇和补偿设有任何的规则。很多公司会根据实际情况酌情修改。比如 Medium，会专门设立一些圆圈来应付人力资源方面的问题。

事实上，公司需要在一开始就考虑大量的问题，花费大量的时间去考虑自己公司文化究竟是什么，而非去做实质性的工作。

以上这一切令人困惑不解的规则还有术语很有可能吓倒一些人，让他们不是那么有信心来推动变革。但是出乎大家意料的是，这些令人困惑不解的地方却 Holocracy 官方有意为之的，他们认为只有将复杂程度展现在人们的面前，这样才能筛选出来真正适合这个方法的公司。

如果你去访问 Holacracy 的网站，你同样也不是很清楚公司究竟会往哪个方向发展。Holacracy 章程全文如果想要浏览完毕，需要你拿鼠标拖动好几下才能拉到底部。这就像是一个过滤器，筛选出来一部分真正的目标客户。Robertson 想要找到的客户都是真正明白这个方法意义所在的人，比如 Hsieh 和 Medium 的 CEO Ev Williams。

一方面，老板们是满怀着热情，带着钻研精神去学习它，而另外一方面，员工不见得就会认同它。想要在公司内部推行它可谓是难上加难。Zappos 公司在当时为了推进 Holocracy，要求人们要么接受它，要么就卷铺盖回家。当时就有 210 个人二话没说就直接辞职不干了。是啊，员工们抵触新事物的情绪也值得理解。因为光是「Halocracy」这个名字本身就够很多人满头黑线的了。当 William 第一次将这个管理方法推荐给 Medium 全员的时候，很多人都觉得它的名字光听起来就太非主流了，不少人嘀咕道：「Hula 什么 Hula……」

Robertson 表示：「接受了 Holacracy，就像是你在玩儿一款复杂的桌面策略游戏一样。如果你玩儿过桌面游戏你就会知道，每一款游戏都有着极其庞大复杂的设定。很多人入门桌面游戏的时候，都是老玩家带着他们玩儿。同样的，真正学习 Holacracy 的最佳方式就是在应用中学习。」

三年前就开始应用 Holacracy 的 Medium，过渡期也不是很顺利。治理会议往往会开好几个小时，人们在试图理解整个系统的时候都倍感压力，甚至于到最后都无视了手头的工作。CEO William 告诉我：「万事开头难，我们知道这确实会影响工作进度，在早期会带来公司管理上的一些混乱，但这是我们不得不做的一件事。」

先苦后甜-以 Medium 内部召开的「战术会议」举例

后来的 Medium 慢慢体会到了这种平面化管理的好处。他们会定期召开「战术会议」，取代了之前每个星期所开的那种平庸无奇，冗长低效的周会，其效果如今已经彻底征服了 Medium 员工的心。它快速、高效、你很难不喜欢上它。

笔者有幸参加了整场会议。整个会议会有一个名叫 Koop 的工程师进行主持，保证会议的内容在既定的轨道上发展。「战术会议」的核心是一个叫做「压力处理」的环节。团队中的每个人，一个接着一个地说自己目前处在怎样的「压力」下，这种「压力」在 Holacracy 的领域中就是每个人都会遇到的问题。从 Medium 这个团队上来说，这种压力包括的内容非常宽泛，从网站的设计，到 Holacracy 圈子所使用的名字，什么都有。因为有 Koop 存在，团队的话题讨论一直没有偏离重点，在短短 25 分钟的时间里解决掉了 20 个问题。

「压力处理」追求的是下一步该做什么，而不是直接给出解决方案，这样一来整个会议进行得就会非常快速高效。

在我采访的将近 10 个 Medium 雇员以及曾经的雇员来看，就算是最不喜欢 Holacracy 的人都深深的感叹道「战术会议」所带来的好处。我作为旁观者参与了整场会议，也感受到它比一般公司所展开的会议效率高得多，也快得多。

Roberston 表示：「不过到现在为止，我们还无法真的确认 Holacracy 对 Zappos 或者 Medium 起作用。毕竟 Medium 的发展到目前为止，按照某些比较传统的指标来衡量，它还没有真正获得成功，比如它到现在还没有开始盈利。而对于 Zappos 的 CEO Hsieh 来说，目前的 Zappos 还没有真正在 Halocracy 之下发挥出来全部的潜力。并且他还给了 5 年的缓冲期来承载由此引发的一切混乱。」

如今初创公司的老板们都是以如此决绝的态度来拥抱注定属于未来的管理模式，那么身为创业者的你还有什么理由不去了解，不去行动呢？