之前参加一个管理人交流沙龙，听到有朋友分享企业早会的实践心得：效果不理想，越来越流于形式。我推测大部分公司的早会可能都是这样：不仅越来越流于形式，甚至直接沦为了“点到”时间。关于早会，笔者曾经的实践结论是：除了销售等特殊类型工作者，大部分知识工作者其实不需要开早会。下面分享我们公司的早会实践经历。

我们是一家软件公司，人数18人。我发起早会的目的是：想了解团队每个人昨天的工作情况，今天的工作安排，以及在昨天工作中遇到的问题等。8点30分上班，早会时间定在半小时之内完成。可在实际执行时，我们遇到的问题如下：

1、会议时间总超时。

原计划限定每个人每天早晨1分钟陈述自己的昨天的工作、今天的计划以及遇到的问题。实践时，有的同事1分钟时间讲不完，18个人全讲一遍，时间差不多就到了。有时早会时同事还会反馈工作中的问题，但如果在早会要解决这些问题，往往会变成讨论会，时间更不可控。但假如不解决这些问题，又影响反馈者的工作积极性。

2、迟到影响早会。

总是有各种意外，有人会迟到那么几分钟。开早会时，有时等不等这些人，是个问题：因为可能沟通的问题就需要他参加。本来就是个小团队，如果开会人不齐，那还开个什么劲？

3、时间久了，流于形式。

刚开始实行早会时，大家感觉新鲜，会认真的去思考每天的工作安排。但随着时间的推移，发现早会就是每天随便讲一讲，主管也不追问，所以应付的心态越来越严重……但实际上，主管不是不想追问，而是早晨的时间成本太高，如果会议上扯这些事情，浪费的将是所有人的时间，所以只好睁一只眼闭一只眼。

4、站会让员工感觉差。

之前我们开早会是坐着开，后来发现时间不可控后，就改成了站会。这样站着大家沟通的效率是不是会更高一些？实践表明：站会确实能缩短会议时间，但大家的感觉变差。尤其是我们的一个90后员工私下和我聊天谈到的：感觉自己就像出来卖的。

以上是我们团队实践早会时遇到的问题。后来的团队管理中，我们废弃了早会，保留了周会、月会和头脑风暴会。对于早会的目的，我们采用了日事清的KPTP工作日志法来解决，每天下班时让员工写一下工作日志即可。日事清的KPTP工作日志法是：

K：keep，今天做了哪些工作；
P：problem，遇到了哪些问题；
T：try，计划尝试如何解决这些问题；
P：plan，明天的计划是什么。

根据这样的工作日志，无论是个人的工作反思还是团队的工作状态，大家都可以清晰的了解每个人每天的工作情况。遇到需要沟通协助的问题，只需要像微博一样@给对方就可以了。而且用手机移动端，主管可以利用零碎时间，随时随地了解大家的工作状态。通过这种方式，如果每天节省团队半小时的整体会议时间，一年就是10950分钟，这些时间能产生多少额外价值！

早会是工业时代的产物，那时人们的工作并不复杂，早会确实可以三言两语沟通清楚要做的工作，但互联网时代，知识工作者的工作内容越来越复杂，仍然坚持通过早会来了解团队的工作内容，真的还适合吗？