德国工业4.0到底长什么样？

可以看到在德国工业4.0不再只是口头远景，而是具体落在实践，重点涉及在汽车，航空行业，以及技术含量很高的一体化生产领域。虽然每一个领域发展的成熟度不同，最终都会被涉及，通用电气ceo杰夫•伊梅尔特说“未来，每个企业都将成为一个软件公司”。

德国整个汽车制造领域，都处于工业4.0的实施过程，目前每年400亿欧元用于软件开发，2500亿欧元投入硬件。

对比中国而言，工业4.0对整个系统程序优化落实到位，可能中国的同行需要加大更大的投资力度才行。

▌哪一些领域会被工业4.0涉及？有以下五个方面：

对于统一认识相关架构以及随插即用的合作基础；数据交流平台服务对象从erp到自动化转换；通过rfid技术来运输，用于物流领域；在能源领域，对mljt，3d打印机，step等系统化处理；通过加强云安全实现云运用的信任。

▌工业4.0来袭，你的智能工厂需要做那些准备？

需要强调的是，践行工业4.0，一定不能跳过精益管理这块，据我所知，中国企业很容易跳过这块，看到有了信息化智能化，就可以节省人力成本，但并没有那么简单。直接跳过精益管理是不可能完成工业4.0的。

德国经历了20多年的精益管理准备，因为人工成本和老龄化的背景，先在人海战术和信息智能比例的考量，再运用经验去贴近智能化。我们需要将对工业4.0的高度热情，先投到精益管理，德国有一句谚语说，一个傻子有了工具，他还是傻子，但有了工具之后的傻子，破坏力更强，这并不是说中国企业不会精益制造，只是需要把三个前提条件重新认知。

关于工业4.0，很多德国企业也有三大认识误区：

1、和数字化工厂没有任何联系，要实现信息化自动化，把生产过程相关数据有输出性的储存，进行内部联结，而不是直接上智能生产；

2、很多生产商觉得自己和工业4.0没有关系，我的观点是未来所有生产领域都不能脱离工业4.0；

3 、信息化路径管理没有做到位，以为只要工业4.0了，就可以有效率了，其实任何一方面都需要精细化，尤其对精益管理的投入，使路径效率提高才能实现效益最大化。

工业4.1系统长什么样，看这一张图就够了

德国公司的经验是把策略放在首位，然后辅助进行对服务，产品，工厂三方面的智能化。

德国践行工业4.0我们也走了很多冤枉路，西门子，宝马等公司的经验是，策略才是最重要的。即便建成了智能工厂，创造了智能产品，但最终抵达用户是无用的，对公司发展成本太高。所以，策略为先尤为重要。

其次，对管理(尤其建设软文化)的优化需要重新认识。很多企业觉得it标准化，数字化联接更为重要，看看戴姆勒如何实现工业4.0，它会注重软件开发，让人车互动，这将影响到后台所有模式的变革，涉及供应商，合作伙伴，用户都变了，导致生产流程的变化，最终都要回归到领导层对变革的理解和战略决定。

在智能工厂的一般状态中，包括数字化，智能数据，智能生产，CPS(信息物理系统)，联接，智能物流六个模块。

来看看几个案例吧，3d打印在零部件生产，样品展示，系列产品都会有广泛应用。短短两年时间，助听器行业基本上都完成了额外加工替代的转型。

而通用电气使用3d打印机来生产某些喷气式发动机的燃料喷嘴，同传统的生产方式相比，节约成本75%，在此之前需要生产并组装20多个零部件的工序，被一步到位的3d打印机取代，年产量达到45000件。宝马和本田使用3d打印技术，销售商可以在终端为顾客直接提供零部件。比如宝马用3d打印的雨刷，根据用户的使用情况，给您定制一个专属雨刷，实现降噪。

需要提醒的是3D打印技术对应的产品前提是高价值的领域和个性化的定制。

来看看智能工厂对德国sew公司生产带来的改变和两种生产方式的不同，变革一目了然(1980年的场景和现在很多中国企业还是很像的)。

▌西门子，SEW，奥迪让你知道什么是工业4.0标杆

德国工业4.0在以下三家企业的应用实例充分说明了发展现状，西门子是高度自动化，将it和精益管理结合；sew主要在CPS(信息物理系统)，用数量有限的it技术来完成精益管理和科技自动化联接；奥迪是关于整车框架组装独立自主的生产系统。

西门子amberg安贝格工厂拥有欧洲最先进的数字化生产平台，它只针对电子元件的生产，亮点是24小时完成生产直接运货。

其特点是要求员工有精益管理的执照，首先会对每个员工进行培训，费用是每人15000欧元，人员编织变得顺利后，再过度到工业4.0，着重质量提高和降低成本。德国的人工成本大约为中国的5倍，所以，工厂的目标是当天收到订单，当天完成并提供给顾客。

由于实时监测并挖掘分析质量数据，次品率大大降低。工厂负责人卡尔·比特纳说，该厂质量合格率高达99.99885%，“全球没有任何一家同类工厂可以实现如此低的次品率”。

我参与到了这个工厂相关建设，关键数据体现为每班次300名工人，每秒生产1个设备，每年1200万件simatic产品，每天产生5千万条步骤处理信息，通过听取员工的建议，生产效率提高了40%。

对比中国工厂，是先考虑投入大量的劳动力，但这里只有每班次300名工人，效益率可见不同。

一杯咖啡的时间，一个新产品出现了。在整个生产过程中，无论元件、半成品还是待交付的产品，均有各自编码，在电路板安装上生产线之后，可全程自动确定每道工序；生产的每个流程，包括焊接、装配或物流包装等，一切过程数据也都记录在案可供追溯；例如焊接温度，加工一个螺丝的时间等，而这套系统适用于所有员工，通过drill-down系统，实现细节直观化。

更重要的是：在一条流水线上，可通过预先设置控制程序，自动装配不同元件，流水生产出各具特性的产品。

管理文化有一点特别值得提出，它的目标是每个员工每天下班之后，比上班更聪明，寻求解决方案，而不是论成败的肇事者。

▌20年精益管理成功典范Sew急迫转型

Sew创建于1931年，是个家族企业，在发动机，发动机自动化领域的领军者，大约16000名员工，2014年度销售额是25亿欧元，涉及领域包括发动机，变速箱，减速机，所组装所需的相关部件，电子操控的发动机。

在这里工作，人就像和机器“结婚”了，生产指令和移动组装助手配对，自动运营的工作台会自动适应员工的需求，比如自动感应身高调节座椅高度，任务自动提示，引导工人进行不同工作程序，并且把机器运输到指定地点。

工人减少了对流程化的思考，解决了呆板的生产结构问题，这就是工业4.0中发动机组装的应用。在原材料运输方面，在组装车间的每个用于运输的装载盒，都会按正确的顺序设定，从而实现对其的导航。

在精益管理观念指引下，把工业4.0的概念和精益管理结合，形成“精益工业4.0”，那么就不会把技术当作追求的目的。相反的，效率和人才会被放置在生产过程中心。

再来看几组数据吧，所需时间减少大于约50%-70%，经济效益提高约20%，工厂总产量增加约30%。

▌奥迪工业4.0，生产的每辆车都不一样

目前车身制造全部自动化，最终组装还是需要人工，工业4.0涉及的业务有预测维护，3d打印样品，数字化工厂，灵敏机器人协助等，值得提出的是奥迪先数字模拟运营，再投入运用。

或迟或早，每一个领域以及每一个企业，都将开始转变。

而新的经营模式需要你去考虑的4个重要问题？

1、我们这个领域的结构调整和领域范围是如何被影响的？

2、精益效益链的构成和竞争机制将如何被影响？

3、作为企业需要做出哪些新的策略性决定

4、新的产品会带来哪些结构上的调整，由此还会引发哪些挑战

此外，还有5个需要避免的错误：

1、提供一些对于用户而言没有价值的功能

2、低估或者错误估计了it安全和数据安全的重要性

3、忽略或低估市场上的新竞争威胁

4、等待时间太久(工业4.0就是一个远景)

5、低估企业内部管理的潜能