试论木子斫先生职业经理人的权力观

《经理人》:哪些要素居于职业经理人权力的核心地位?

木子斫先生认为:企业的权力主要是人权、财权、事权。对民企而言,职业经理人的权力主要体现在“事权”方面,也就是根据岗位职责,对职责范围内事项的决策权。“人权”和“财权”就别想了,其他的权力,或许会有知情权、话语权。

个人理解:

企业管理的基本工具是规制,所以企业中的权力只有一种:游戏规则制定权。人权、财权都是游戏规则不完备和缺乏生命机制的产物,是人治的具体表现(人权的本质是“想”用谁,财权的本质是“想”怎么花钱)。如有完备“竞岗用人”机制,用人是该用谁就用谁,而不是想用谁就用谁;财务开支是该怎么花就怎么花,而不是想怎么花就怎么花。

因为规制是企业管理的基本工具,故而,某种意义上,企业只有一个管理者——游戏规制制定者。没有游戏规制制定权,就算总裁、高级经理,权当高级业务员;即使可以决策重大事项(比如投资方向),顶多算是高级业务决策。

要当好职业经理人,先看有无游戏规制制定权,如有,就把规制制定好,切实做到权力制度化,类似我党提出的“把权力关进制度的笼子里”;如无游戏规则制定权,就须扮好“高级业务员”角色,把本职业务做精美,不要总去埋怨手头一没人权、二没财权。

始终明白一点:别把企业主想象成阿斗,他们已用实力证明才智。作为职业经理人,把该做的业务做精,把该说的事理说透即可,切勿整天谋权,切勿为做不好工作寻找借口,如此方为优秀职业经理人。如果你是企业主或是游戏规则制定者,你是愿意权力制度化?还是愿意权力岗位化?如果是我,我一不愿意、二不放心权力岗位化。一旦权力岗位化,就会出现“绝对的权力”问题,后果难以预料,因为:地球是转的,人是会变的,人如果不会变,有违“世界是物质的,物质是运动的”唯物论观点。

《经理人》:在企业管理中,职业经理人的权力边界在哪里?哪些事情可以做,哪些事情一定不能做?

木子斫先生认为:很多民企都有这样的规定,有三条高压线不能触碰:一是盗窃行为,二是贪污受贿,三是打架斗殴。凡是触犯这三条规定的,企业就会给予开除处理。职业经理人也不能触碰这三个原则,尤其利用职权的贪污受贿行为。

个人理解:盗窃行为、贪污受贿突破社会道德底线——国法,是犯罪行为,与“德才兼备”用人原则不符,须开除且报案;打架斗殴不一定犯罪,但若不是正当防卫或见义勇为,亦当开除。否则,今天他和别人打架,明天他就可能打到企业主头上,最后他可能会通过拳头霸占企业财产而形成企业内部的“黑恶势力”。职业经理人除不能行窃、贪污、斗殴外,尚须做到“三不换”。

永远不要用牢骚换智慧。如前所说:企业主已用实力证明才智。企业主不比职业经理人笨,只比职业经理人聪明。职业经理人无此认识,永远无法干好工作。企业主作任何决策,必已深思熟悉、斟酌再三,因利益最为攸关者无外企业主,其不会拿自身利益开玩笑。所以,职业经理人切勿对企业主的决策乱发议论、乱发牢骚。如有不同看法,可在充分调查研究的基础上,拿出事实依据私下交换意见,但绝不可低估企业主智商,切忌凭空臆断、班门弄斧,否则你的智商将被企业主严重低估,且会大幅拉底整个企业的智商。如企业主决心已定,职业经理尽心操办即可,切勿为在同事跟前表现智慧而乱发议论、乱发牢骚,否则遇有“透风的墙”,企业主恨你甚于偷盗者、贪污者、斗殴者,此时休怪企业主没有海纳百川的胸襟,只因你的言论,一则严重藐视企业主智商而损其自尊,二则严重扰乱企业军心而损其大业,此害甚于偷盗、贪污、斗殴,企业主岂能容之?

②永远不要用制度换人情。许多经理人在执行规制过程中,难免要过人情关。比如,下属违反制度,求你放他一马,或求你在执行制度上睁只眼、闭只眼,或破例一次。遇有关系好的、感情深的,职业经理人难免会因“人之常情”而迁就。然而,这对职业经理来说不仅是失职,而且是自杀。

    首先,你在制度上卖人情给张三而不卖给李四、王五,“人不患寡而患不均”的李四、王五必视你为敌。很多时候,宁愿让所有人视自己为敌,也不愿意少数人视自己为敌;所有人视自己为敌,他们会拧成一股绳,乱不到哪儿去;少数人视自己为敌,大乱必起。如同脚踩一堆小石头不疼,只踩一颗小石头会疼得咬牙切齿。再者,如能严格执行制度,即使下属都不爽你,但都会信任你。下级对上级信任的重要性此处不多说。

    其次,你在制度上卖人情给张三而不卖给李四,李四一旦搜罗证据上告,你卖给张三的人情将变成企业主对你的绝情,你对张三的仁慈将变成企业主对你的残忍。

    再次,你卖人情给他人实质是授柄于人,话说“人心不足蛇吞象”,遇有得寸进尺者,你是否继续卖人情?卖,后果很严重;不卖,后果更严重。此逻辑与电影《无间道》雷同。

    最后,你卖人情给他人,顶多换来一句“你是个好人”,如同少女对少男说“你是个好人”。且,你卖人情给别人,别人只会觉得这是他应得的,而不认为是你冒险给予的,所以你别指望他们会感恩图报。相信诸位帮过很多人,但除了一声过耳即忘的“谢谢”外,不知是否遇有感恩图报者?总之,“人不为己,天诛地灭”这话虽很自私,但帮人是情分,不帮是本分,我们没有任何义务为他人的过失和无能埋单,特别是那些家有妻儿老小的职业经理人,你为他人埋单,实质是带着妻儿老小冒险。在执行制度上不卖人情给他人,这不是无情,是不想自作多情;这不是自私,这是自爱,人不自爱,人岂爱乎?

③永远不要用尊严换前程。人在社会打拼,只求活得更有尊严。或有人问:饭都吃不上,要尊严顶何用?殊不知,没尊严能吃饱,有尊严能吃好。时下,少数经理人为谋前程,常常卑躬屈膝于上。我一旧上司曾是领导心腹,曾因犯错而被领导狂扇一巴掌,就如同电影中日军上官狂扇下官,上官是“八嘠”一巴掌扇下去,下官则是“嘿”得一声立正站好。有句话叫“在人之上要把别人当人看,在人之下要把自己当人看”,你不把别人当人看,别人遇有机会必会落井下石;你不拿自己当人看,休想别人拿你当人看。话说“实力代表尊严”,职业经理人可以通过自重保持尊严,还可以通过增强实力赢得敬重;如果没有实力,不仅会失去尊严,还会尽失所有。如用尊严换取前程,职业经理生涯就毫无意义。这里我不妨王婆卖瓜自吹自擂一下:我在他人底下供职多年,却从未有哪个上司敢在我面前喘大气,只因我能把该做的事做好,所以我就不怕失去工作,但上司却怕失去我,这就是“实力代表尊严”;我遇见的所有上司中,不乏喜嫖好赌者,其常带同事共嫖赌,却唯恐我知晓,只因我懂得自重,所以他也希望在我面前表现得自重,这就是“自重者人恒重之”。当然,如遇“在人之上不把别人当人看”的企业主,“此处不留爷,自有留爷处”,勿留恋。总之,人的地位虽有尊卑之别,但人格却无贵贱之分,职业经理人切勿为谋前程而作践自我,否则企业主会疯狂作践你,最后抛弃你。

《经理人》:企业主干预职业经理人的职权在私营企业中是十分普遍的现象,作为一个成熟的职业经理人,做好哪些事情可以预防或者减少企业主的干预?面对企业主的干预,职业经理人应该如何应对?

木子斫先生认为:民企和国企的最大区别,在于职权内涵的不同,如果职业经理人认为职权范围内的事情就可以做主,那你就离完蛋不远了。记住一点,凡是涉及人的问题、钱的问题,尤其是钱的问题,绝对不能自作主张,该汇报的汇报,该请示的请示。

个人理解:

职业经理人担心企业主干预自己职权,实则是对企业主智商的藐视;企业主干预职业经理人的工作,则是对职业经理人智商的藐视。这是一对本可以化解的矛盾,如同在选人用人上,自古就有一对矛盾:下属经常抱怨“千里马常用而伯乐不常用”,管理者经常感叹“千军易得,一将难求”,貌似在一边是人才供过于求,一边又是供不应求。

如木子斫先生说的“该汇报的汇报,该请示的请示”,但是,请示汇报多了,企业主说你忒无能;请示汇报少了,企业主说你贼胆大,怎么办?

这些矛盾的出现,根本原因是企业制度不完备。比如,职业经理人有权提拔下属,但“怎么提拔、提拔谁”得由制度说了算,而不能由职业经理人“任人唯贤”说了算。如果提拔下属由职业经理人说了算,你是企业主,你放心吗?

很多时候,职业经理人不要总盯着自己手头有什么权没什么权,而要在做好本职业务的同时,紧盯企业哪些制度不完备并加以制定、修改、补充并交予企业主定夺,不要老是怀疑企业主智商,更不要老把企业主和自己对立起来,否则职业生涯走不远。

《经理人》:职业经理人的身份特征决定了他具有领导和执行的双重职能,权力的流向是由上到下的,而职业经理人居于权力的中游,一边是企业主,一边是下属,职业经理人往往深陷“抓权”与“放权”两种矛盾的状态之中,职业经理人获得权力有哪些方法或手段?

木子斫先生认为:职业经理人的“抓权”与“放权”,主要在于职业经理人自身的定位。要清楚,“权力”是用来做事的,必须把企业主的授权用好、用到位。职业经理人权力的最大体现,莫过于制度、规则、流程的制定,可惜很多的职业经理人并不清楚这一点。

个人理解

木子斫先生说“职业经理人自身的定位”这句话很好。其实,企业如同一辆汽车,职业经理人首先得搞清自己是坐在主驾驶位上,还是坐在副驾驶位上,这就是定位。如果是坐在副驾驶位上,你就别整天想着走哪条道、怎么把方向、怎么轰油门、怎么踩刹车。我曾经坐过一对夫妻的车,妻子主驾,丈夫副驾,我居后座;夫妻皆会开车,妻子是新手,在行车过程中,丈夫总是指责妻子这样开不好、那样不注意,夫妻俩硬是边开车边斗嘴,后排的我则胆颤心惊地抓牢四周;令我胆颤心惊的并不是那位妻子的车技,而是她的注意力;造成她注意力分散的原因就是那位丈夫没有把自己定位在副驾驶位上。

企业管理亦如此,企业管理者有两大职能:一是方向决策,二是制定规则。两项职能通常为国有企业或股东分散企业职业经理人所有,但对股权相对集中的私企,职业经理人常无此两项职能:你可以帮企业主参谋决策,但你拍不了板;你可以起草规制,但企业主可以否定掉。

职业经理人如无此两项职能,就不要把自己定位为领导者或者管理者,而要定位为高级业务员,且在方向决策上是参谋人员,在制定规则上是文职人员。此时,职业经理人尽好本职业务即可,别整天咸吃萝卜淡操心,别老是想着去抢主驾驶的方向盘。

有的同志可能会问:这样权力不给,那样权力不给,职业经理人怎么尽职?我只能说:不能尽职就让企业主另请高明。

《经理人》:职业经理人向下授权应该注意哪些问题?如何才能做到收放自如?

木子斫先生认为:职业经理人向下授权,应该注意三个问题:首先考虑的问题是下属的能力如何,能否担负起责任;其次必须具备一个前提,这个前提就是企业基本具备良好的制度文化基础,企业的核心价值理念深入人心;其三是整体工作的目标任务是否清晰。具备了这三个条件,授权就不会出大的问题。至于“收放自如”,把握一个原则,就是该放的要放,不该放的绝对不能放,譬如人事安排、薪酬奖惩等,这样的权力放下去,一定会导致企业的混乱。

个人理解

既然经理人不能下放人权、财权,凭什么要让企业主将这两项权力下放给自己?

如果职业经理人可以向下授权,而且是“收放自如”,这就是很典型、很规范、很标准的人治性企业。

前面说过:权力应当制度化,而不能岗位化,更不能人物化。授权给下属,是典型的权力人物化,这是一个企业走向危险的信号。

如木子斫先生所说,授权给下属要“首先考虑的问题是下属的能力如何,能否担负起责任”,但下属的能力如何考量?有什么标准和程序?绝大多数职业经理人都是有血有肉、有七情六欲、有爱有恨的人,皆非包青天,皆会“爱则加诸膝,恶则坠诸渊”,此时,下属的能力考量就需打个问号。

关于下属“能否担负起责任”的问题,话说“虎豹不堪骑,人心隔肚皮”,“知人知面不知心”可是老祖宗的血泪教训,所以,下属“能否担负起责任”无从考量,只能臆测,臆测则后果难料。

关于木子斫先生提企业文化,这在时下诸企业极为流行,且喜欢生造文化,其实这是一种认识误区。我曾与许多朋友谈过,企业文化是规制执行的产物,它不是无本之木、无水之源,所以千万不要造文化。为什么孝顺父母在古代是良好的文化传统?只因不孝在古代是十恶不赦大罪,是要坐牢的,所以才有孝顺父母的文化传统;相反,孝文化如今逐步消失,其原绝非我们不注重强化思想认同,而是它失去了法制支撑。

若把企业比作果树,树根就是制度,树干、树枝、树叶就是人,果子就是文化;果树要结好果子,关键在根,而不是园丁整天爬在树上折腾就能结出好果子。现在许多企业造文化,最后都变成造口号,其因如是。

“企业的核心价值理念深入人心”问题,就是所谓的强化理念认同。然而,“强按牛头不喝水,强按鸡头不啄米”,造理念实则是造虚伪,因为员工即使内心不认同,但他嘴里却不得不认同,心口不一即为虚伪。中国有句话叫“三军可夺帅,匹夫不可夺志”, “志”指志气,人有志气先有信仰,有信仰先有理念。匹夫既然不可夺志,岂能强化理念认同?

许多企业管理者要强化人员理念认同,无外认为“道不同,不相为谋”,但在二战中,资本主义美国和社会主义苏联的“道”虽不同,却可结成联盟共谋大事;中国和俄罗斯的道也不同,却可以共谋美帝。

《经理人》:内部提拔的职业经理人一般在企业中都有比较深厚的积累,但是空降兵职业经理人却面临着更为复杂的职业环境。作为空降兵职业经理人,如何才能够在新的职业环境中快速树立自己的权威?

木子斫先生认为:空降经理人进入一个新的企业,如何与企业主相处,如何与元老相处,如何与同事相处,的确是个学问。最好的办法,就是与这些人保持“同级别、等距离”的关系,另外,要尽快在工作上体现出自己过硬的专业能力。

个人理解:木子斫先生谈的方法很有必有,但在职业经理人的选人用人上,或是在所有岗位的选人用人上,无论是内部提拔还是空降,无论用谁,首先得让众人服气,且是使用前大众服气,而非使用后让众人服气,因为使用之后,职业经理人作为上司,下级不服不行。如能在使用之前让众人服气,就不存在如何“相处”的问题。如何方能在使用之前让众人服气?这是一个竞岗用人的系统问题,我在《东堂论治》中谈到几点,故不详述。

《经理人》:传统观念中有“新官上任三把火”,其目的无非是树威和抓权,您认为这火该不该烧?如果该“烧”,您会从哪里“烧”起?

木子斫先生认为:经理人进入一个新的企业,是不是要烧“三把火”,要视企业的具体情况而定,否则会把自己先烧死。职业经理人所做的,主要是管理工作,管理不可能一撮而就,那就必须先了解情况、熟悉业务,分析自己职责范围内的制度、流程、考核、激励方面存在哪些问题,从制度完善、建立秩序入手比较好。

个人理解

如职业经理人把自己定位为业务员,他就不会去烧“三把火”;如果职业经理人把自己定位为管理者,遇有情况照章办事即可,管它是不是火。

如果企业主不爽职业经理人照章办事,走人即可,无需留恋。

管理者权威来自制度的推行,一个不能推行制度的管理者,永远没有什么权威可言。如职业经理人的定位是管理者,就要用好管理工作的两种方法:法治与人治。前面我虽否定人治作用,那是因为有的企业把人治作为企业管理的根本方法。

一个单位或组织,管理的根本方法是法治,辅助方法是人治。

有人或问:法治和人治不是对立的吗?的确,法治和人治是对立的,但我们只要不让它们同处一领域,就可以避免“一山不容二虎”的问题。举个例子:张三因送家人急诊就医而上班迟到。遇有此类情况怎么办?法办则不近人情,不法办则有违法治精神而引来破窗效应。其实,处理这种问题很简单:先法办张三,然后上医院看望张三家人。法办张三属于法治,看望其家人属于人治,两者并不冲突。

实施法治和人治有两项原则:能施行法治的领域绝对不施行人治,法治触及不到的领域施行人治。比如,李四因情场失意而萎靡不振,这是法治不能触及的领域,这就要求管理者上前宽慰进行人治。

法治与人治在管理工作中缺一不可,没有谁好谁坏的问题。如同一台发动机,汽油如法治,机油如人治,前者燃烧,后者润滑,但千万别把机油参合到汽油里,否则严重损害发动机。总之,人治如同一把刀,用来切菜,其为宝器;用来砍人,其为凶器。

《经理人》:国企经理人与民企经理人在权力获得上有什么区别?在行使权力上有什么不同?

木子斫先生认为:国企经理人与民企经理人在权力获得上有着根本的区别,严格意义上来讲,国企不能叫职业经理人,因为他们是上级任命的“官”。对民企来讲,有位企业主讲的比较恰如其分:要想有地位,必须有作为;一旦有地位,更得有作为。这反映了一些企业主用人的理念。因此,国企还是“对人负责制”,而民企是“对事负责制”,在民企必须靠自己的能力和实干,来赢得自己的权力和地位。

个人理解:权力问题不想再谈。无论国企或民企,选人用人问题都需改进。当然,我的思想更需改进,诚恳向木子斫先生及诸位同仁学习。

(作者:东堂策)

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文章所涉及判断和结论为作者个人观点,并不代表经理人分享立场。