无数案例证明，真正能澄清事实的，不是当事企业自己的百般辩护，也不是企业与媒体的口水战，而是权威机构的声音。权威机构以其自身的威信以及第三方的身份，足以消除公众的所有疑惑，可以说，权威机构的一句话胜过企业的一万句。

据美国公共关系和传播公司铂力思（Poles）公关专家对部分著名公司的最新调查显示：80%的企业管理者认为，企业发生危机如同死亡、税收一样不可避免；14%的企业承认，曾经经受过重大的危机。品牌危机对于企业而言，并非偶然的不幸遭遇，而是普遍存在的现象。

在互联网迅猛发展的今天，消息呈裂变增长趋势。短时间内，一条针对企业的负面消息让企业陷入危机不再是危言耸听，企业“危机常态论”逐渐引起重视，“危机管理”成为每个企业的必修课。

然而，企业在面对突发的危机事件时，要做到临危不乱，化险为夷并不容易。哪怕是全球500强企业，处理危机不当也可能遭遇品牌信任危机，以至于拖累企业业绩。本文将结合经典案例，和读者一起寻找危机管理中转“危”为“机”法则。

勇于承担责任

企业面临与公众或消费者密切相关且后果严重的重大事故，可称之为企业危机。而为了应付危机的出现在企业内预先建立防范和处理这些重大事故的体制和措施，则称为企业的危机管理。成熟的危机管理可以让企业转“危”为“机”，反之则会坠入深渊。英国石油公司（BP）就是一个不折不扣的反面典型。

今年7月2日，《英国石油公司原油泄漏赔款协议获得最终批准》的新闻让墨西哥湾漏油事件再次引发关注。时隔五年，英国石油公司正式表示，已与美国墨西哥湾沿岸5个州等就2010年漏油事件的赔偿问题达成协议，同意将在未来18年内分期付款187亿美元，以赔偿那次原油泄漏所造成的损失。

五年前，即2010年4月20日，英国石油公司租赁的“深水地平线”海上钻井平台在墨西哥湾水域发生爆炸并沉没，造成11名工作人员死亡，其开采的马孔多油井大量漏油，酿成美国历史上最严重的原油泄漏事故。事故发生初，英国石油公司便将责任一股脑都推给钻井平台的拥有者Transocean，其CEO郝华德也鲜少露面。

为堵住漏洞，英国石油公司不断推出新方法，赫华德对此始终保持乐观。他宣称：“墨西哥湾是片很大的海。泄漏的石油和我们注入的化油剂相比，对整个海水总量而言只是很小的一部分。”然而，随后郝华德就被事实无情地打脸。事故持续六周后，此前封堵漏油的方法均以失败告终。

漏油事故不断恶化，而英国石油公司CEO郝华德对事故的轻描淡写和盲目乐观引发舆论热议，英国石油公司面临严重的信任危机，股票价格变化反映了一切。2010年6月15日，BP股票在伦敦市场下跌至342便士，创下自1997年以来新低。自漏油事故以来，公司股票下跌了48%，市值减少了约600亿英镑。

9月8日晚，英国石油公司（BP）发布了对墨西哥湾漏油事件的内部调查报告。报告指出了导致4月20日事故的“一系列失误”，并且承认BP工程师应该承担部分责任，但仍然将大部分责任推给了承包商Transocean公司以及哈里伯顿（Halliburton）公司。这样的报告引发了油井承包商以及美国政界的强烈抗议。

“这不是我们的事故，当时现场作业人员、设备、操作都是承包商跨海公司的，但我们要负责任。”自始至终，郝华德都这么认为。与此同时，公众让其下台的呼声也越来越高。果不其然，数月后，他便黯然辞职。

英国石油公司曾是英国市值最大的企业，也是全球最大的石油公司之一。尽管如此，随着此次漏油事件的发展，该公司推卸责任的行为让社会各界大跌眼镜。如此，股价一跌再跌，市值大幅缩水，BP评级遭惠誉连降六级似乎并不意外。

在华中科技大学公共传播研究所常务副所长游昌乔看来，危机发生后，企业要特别重视公众的利益问题和感情问题。利益是公众关注的焦点，同时公众很在意企业是否在意自己的感受。因此，企业要勇于承担责任，并及时站在受害者立场表示同情和安慰。

其实，英国石油公司之前确实做了一系列安抚民众情绪的工作，比如不定期地向渔民、受灾相关方发放了钱款等。但是，它一而再再而三地推卸责任，让其在公众心中的良好形象毁于一旦。

坦诚与公众沟通

相比于危机来临时英国石油公司郝华德避重就轻的态度，通用汽车首席执行官玛丽。巴拉（Marry Barra）的表现堪称巾帼不让须眉。2014年1月，玛丽。巴拉接任通用汽车总裁一职，尚未适应新环境，她便马不停蹄地投入到应对公司的危机中去了。

尽管通用公司由点火开关故障引发的丑闻在持续发酵，但社会各界对公司CEO巴拉却赞赏有加。如此看来，这场危机中通用公司并非一无是处。纵观危机中巴拉主导的通用公司的反应，这样的结果出人意料，却也在情理之中。

2014年3月6日，玛丽。巴拉作为刚上任两个月的通用汽车公司CEO，对由于点火开关故障导致的13起死亡事故公开道歉，并表明将积极配合各相关部门的调查，尽可能快速地解决该问题。同时，她表示第一批更换部件将于4月上旬投入使用。

同年3月16日，为了应对铺天盖地的媒体和消费者的质疑，通用公司借助Facebook和Twitter等社交媒体收集部分消费者最为关心的有关召回的问题。其后，公司在Youtube等视频网站上发布CEO巴拉直接回应这些疑问的视频。

3月18日，就点火开关故障致死的事件报道，CEO巴拉表示将亲自出席国会的听证会，并称通用公司自身的调查将持续数月。当日，公司任命杰夫。博伊尔（Jeff Boyer）为通用全球车辆安全事务副总裁，其职责包括负责通用汽车公司全球范围的车辆系统安全开发，确认并解决产品安全问题，以及包括召回在内的售后安全活动。

直至2014年4月，巴拉出席过众议院能源和商业委员会的听证会，虽然没有能够回答议员们提出的很多问题，但她承诺，到公司内部调查完成之后，将再次提供证词。此前，通用汽车公司已公布了内部调查的结论，并在报告中承认了一系列失误致使公司人员没有严肃对待点火开关的问题。

与此同时，公司积极致力于清除导致点火开关故障的体制问题——解雇15位员工，重组诉讼业务流程，并开创“为安全发声（Speaking Up for Safety）”项目。据了解，这个项目相当于“一种内部举报人保护法”。

不难看出，面对危机，通用公司不仅在第一时间内承认事实、勇于承担责任，还积极与媒体和消费者保持沟通，主动提出赔偿计划。对于公众关于召回事件的质疑，它也及时在社交网络上发布回应视频。通用公司的诚实、诚恳、诚意表露无遗，打动公众实是必然。

“CEO的形象代表公司解决问题的高端考虑。人们不单要看你说了什么，还要看你是怎么做的。”知名公共关系管理专家、北京大学高级经理人班特邀教授王生升这样表示。回顾通用召回事件的始终，CEO巴拉虽刚上任不久，但她部署应对方案镇定果断，且多站在消费者的角度思考、解决问题。她的态度行为无疑成为公众和通用公司之间的润滑剂。

“黄金四小时”

正所谓“好事不出门，坏事传千里”，在社交网络发达的今天更是如此。危机发生后，企业第一时间掌握消息发布的主动权，通常成为决定危机走向的关键。目前，公众普遍认为，网络时代的信息发布黄金期是事件发生后的4小时内，这也被称为危机管理的“黄金四小时”。

企业面对突发危机后，超过这一黄金时期便会引发猜测、传闻和谣言肆意滋生，势必恶化消费者对企业的负面印象，极有可能造成危机升级。2014年3月，马航MH370失联事件的教训历历在目。

北京时间2014年3月8日凌晨1时20分，由马来西亚飞往北京的马来西亚航空公司MH370航班与地面失去联系，机上239人中包括153名中国大陆乘客。2时40分，马来西亚苏邦空中交通管制台证实航班失联。8时左右，马航发布航班失联官方消息，此时距离发现航班失联已有5个小时。在后来的失联事件处理过程中，马航似乎一直没有摆脱“滞后”的困扰。

3月8日下午，马航召开第一场新闻发布会，比预定时间推迟半小时，且发布会仅持续5分钟。姗姗来迟的发布会除了“失去联系”的消息并无其他，也没有给记者提问的机会，引起场内外一片混乱，成为家属情绪失控的导火索。

至此，马航MH370失联13小时，早已超出危机公关的“黄金四小时”。“在越南发现了飞机信号”、“CNN证实飞机已经坠毁”等谣言充斥国内社交网络。其中，“这架载有239人的波音777-200ER型飞机在中国南宁紧急迫降”的谣言让许多人信以为真，甚至有3家马来西亚媒体机构也予以报道。

3月9日凌晨，马航召开第二场新闻发布会，此时距离越南地面塔台发现MH370航班消失已超过25小时，距离马航发布失联消息近20小时，距离第一场发布会超过10小时。在此期间，社会各界对马航消息不畅、行动迟缓的指责不绝于耳。

当时有统计显示，截至2014年3月15日，仅就马航客机失联事件，新浪微博统计已处理不实信息400余条。马航失联舆论场沦为造谣、辟谣，再造谣再辟谣的漩涡。而面对记者的询问，马航副总裁接连数个“no idea”的回答让公众对其彻底失望。

著名学者诺斯科特。帕金森（（C.Northcote Parkinson））认为，危机中传播失误造成的真空，会很快被流言所占据。“无可奉告”只会引起人们更强烈的好奇心。外部沟通是整个事件解决的关键，包括与销售商的沟通，与媒体的沟通，与公众的沟通及与其他组织的沟通。游昌乔也认为，危机管理遵循速度第一的原则。

然而，马航无论是在消息发布还是在搜救方面，显然与这些准则背道而驰。这个有着马来西亚第一大航空公司之誉的企业，多年来凭借低成本运行和优质服务赢得的良好形象瞬间坍塌，马航迎来灭顶之灾。今年6月3日，马航正式宣布“技术性破产”。

重点考虑公众利益

面对突发危机，不少公司表现得唯唯诺诺，不愿意主动承担责任，很大一部分的原因是担心一旦担下责任就意味着公司要承担巨大的损失，在维护公司利益还是维护消费者利益的选择上，一些短视的企业往往选择了前者，殊不知这样的举措招来的是更大危害的公众信任危机。

美国强生公司在处理泰诺药片中毒事件的做法却赢得了公众和舆论的广泛认同，在危机管理案例历史中被传为佳话。

1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。

事件发生后，在当时的首席执行官吉姆。博克的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。

首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人。

但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。

对此，美国媒体报道称：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”

泰诺危机管理案例后来成为了众多顶尖商学院的教学内容。专家点评称，泰诺危机成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。

事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%.事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。

强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%.强生处理这一危机管理案例的做法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般地为强生迎来了更高的声誉，这归功于强生在危机管理中高超的技巧——危机发生后首要考虑公众的利益。

权威声音是关键

许多企业身陷危机之后，特别是“质量门”危机，第一反应都是想尽快澄清事实，还我清白。然而，自我辩解往往难以证明清白之身，有时还会越描越黑，引起公众的反感。其实道理很简单，任何危机事件当事人的自我辩解都有罔置真相的嫌疑，包括利益相关者如品牌代言人、企业资助方等，正如运动员不能兼裁判员一样，这些人的辩护都是苍白无力的。

于是，联手第三方权威机构的力量是企业应对危机时的“尚方宝剑”。中国著名品牌大白兔奶糖在“甲醛门”事件中的成功突围便很好地展现了“权威证实”的重要性。

2007年7月16日，上海冠生园（集团）国际贸易公司接到菲律宾经销商来电称：菲律宾食品药品局（BFAD）对中国进口的部分食品进行检验，大白兔奶糖被检含有甲醛。在拒绝提供检测报告的情况下，菲方强制命令所有大白兔奶糖停止销售。

冠生园冷静地对旗下大白兔奶糖进行检测并由第三方鉴定，证明大白兔奶糖内并不含甲醛，符合世界卫生组织安全标准。从危机发生到成功处理危机仅花了7天的时间。整个事件进程如下：

2007年7月16日，菲律宾禁售大白兔奶糖，要求召回相关产品；

2007年7月18日，冠生园食品公司声明产品合格，不含有甲醛；

2007年7月18日，上海质检部门调查大白兔奶糖含甲醛事件；

2007年7月19日，国际权威机构鉴定大白兔奶糖不含甲醛；

2007年7月19日，大白兔奶糖在香港、广州部分超市下架；

2007年7月20日，国家质检总局否认大白兔奶糖添加甲醛；

2007年7月20日，中国香港检测大白兔奶糖样品中未发现甲醛；

2007年7月21日，新加坡检验大白兔奶糖符合安全标准。

专家点评指出，取得权威认证的尚方宝剑是大白兔奶糖应对此次危机的成功关键。在得到“大白兔被疑含甲醛”消息的当天，公司就将样品送到了国际公认的权威检测机构SGS（通标标准技术服务有限公司上海分公司），并在7月19日上午10点得到了SGS关于“大白兔不含甲醛”的权威认证结果。

这无疑给此次危机事件的应对提供了权威的证据。最终，因这起风波而滞留的大白兔奶糖已开始运往国际市场。因被证实不含甲醛，有不少境外经销商要求追加订单。新加坡、中国香港等地也得出了有利于大白兔的检测结果。

铂力思危机公关专家也指出，无数案例证明，真正能澄清事实的，不是当事企业自己的百般辩护，也不是企业与媒体的口水战，而是权威机构的声音。权威机构以其自身的威信以及第三方的身份，足以消除公众的所有疑惑，可以说，权威机构的一句话胜过企业的一万句。对一部分企业来说，即使无法得到权威机构的声音，也可以配合权威机构的调查，撤回问题产品，这样比起徒劳的自证清白更能取信于人。

游昌乔认为，当企业出现危机时，要懂得曲线救国，请重量级的第三方消除消费者对自己的警戒心里，以达到重获信任的目的。试想，如果没有权威机构及时出具的化验报告，公众要求查清事实的呼声定会挥之不去，而冠生园之后的一系列宣传措施恐怕也受阻重重，而权威机构的检测报告则是一颗“定心丸”。