在与咨询顾问合作的过程中，中国公司倾向于让咨询顾问作战术支持工作——内部做出战略决定，然后聘请顾问去执行；而美国公司则是让咨询顾问参与战略部署工作。对于想要进入海外市场的中国企业而言，聘请当地咨询顾问获取战略帮助，更加有利于克服文化差异带来的挑战。

上世纪80年代，全球公关巨擘福莱国际传播咨询公司(Fleishman Hillard)决定进入中国市场时，选择了前驻美外交大使柴泽民作为其合作伙伴。按照当时中国法律规定，福莱要在北京开办业务的话，必须有一个中国合伙人。但事实上，本地合伙人带来的收益绝不仅仅是为了符合法律规定。

选择与柴泽民这位令人尊敬的大使合作，福莱进入中国伊始就拥有了良好的声誉。更重要的是，公司还能得到这位前外交官的明智建议。当一家公司进入外国市场时， 寻找一位可信任的当地合伙人是非常必要的，可以为企业与当地文化之间搭建一座桥梁。柴大使帮助福莱了解谁是重要的利益相关人，如何与他们沟通，并在推广新项目时获得他们的支持。如今， 福莱已经在中国成功运作了20年。

听伙伴的话

同理，对要进入美国市场的中国公司来说，首要目标也应该是在当地聘请可信任的合作伙伴。另外，同样重要的是，在找到合作伙伴后，一定要重视他们的建议。在这方面，很多公司都有可吸取的经验和教训。

中国北车在波士顿参与地铁列车项目竞标时，聘用了马萨诸塞州海湾运输管理局(MBTA)的前公关负责人，而该管理局正是列车的购买者。当时关于中国北车投标的争议非常大，很多人批评说中国北车获得了政府的补贴，所以其低报价对竞争者来说不公平。甚至连完全不相关的“人权问题”也被牵扯其中。在当地公关咨询的指引下，中国北车对这些指控进行了有效的反驳，扭转了局面。同时，公司提出作为其竞标出价的一部分，将在州内经济不景气的城市修建一家装配工厂。这一非常明智的公关举措为中国北车赢得了市长及整个社区的支持。最终，中国北车在竞标中获胜。

双汇公司成功并购位于维吉尼亚州史密斯菲尔德食品的案例，也是聘用当地合伙人的成功典范。史密斯菲尔德在美国，尤其是在维吉尼亚州，可以说是一个具有标志性的品牌。坦率地说，这一交易有点类似于可口可乐试图并购汇源果汁，其结果并没有获得中国政府的批准。

双汇公司指定史密斯菲尔德食品的法务公司MaguireWoods承担重任，说服公众这一并购交易有利于美国。MaguireWoods的团队由佩恩(L.F. Payne)带领，这是一位德高望重、深受大众爱戴的美国前国会议员，他本人正是来自于维吉尼亚州。佩恩带领团队进行了精心的公关策划，最终这项并购大获成功。维吉尼亚州农业部部长是这样评价的：“这一交易有利于维吉尼亚州，有利于美国。”维吉尼亚州州长同样对该并购表示支持。

然而，当这一交易首度向公众公开时，就有突如其来的反对声音传出。消息公布当天，几乎没有任何负面评论。但几天之后，那些反对这一交易本身以及对中国持反对态度的势力开始喊话。这其中最有力的批评来自美国参议院农业委员会主席，她声称这项交易会威胁美国的食品安全，并列举上海黄浦江漂死猪事件作为佐证，该主席还召集听证会，表明要干扰这一交易，她的努力最终没能奏效。尽管一度面临反对者的种种恐吓，双汇并购史密斯菲尔德获得了美国外国投资委员会的批准，而这一委员会是唯一有权阻止交易的机构。迄今，该交易完成已有两年，充分证明了这是一项双赢的交易，中美双方都从中获利，而其能够成功得益于双汇找到了可信的当地合作伙伴，并充分听取了后者的建议。

亡羊补牢的代价

相对的，比亚迪则在这方面受到了深刻的教育。与大多数进入美国市场的中国公司一样，比亚迪选择了低调运营，最终为其选择付出了相当昂贵的代价。在获得洛杉矶地铁电动公交车的合同后，比亚迪发现了针对该公司的负面新闻，有指控称其支付的薪水过低，违反了加利福尼亚州的相关法律，而这一指控随后被证明并无事实依据。

当这一指控刚刚公开时，比亚迪并未进行积极的回应。毫无疑问，公司认为这一指控是不符合事实的，没什么可以回应。他们甚至希望只要和州政府直接沟通，证明自己是无辜的，这一危机就会自然过去。可惜的是，媒体的报道不但没有消失，反而不断发酵。这其中有部分原因在于，当地一名支持比亚迪的政治家卷入了一场政治运动。他的政敌通过电视发布了一则误导当地民众的广告，激起了他们的恐惧，让他们认为比亚迪会对美国带来威胁。虽然最终这些广告并没有起到决定作用，支持比亚迪的政治家也再度当选，但比亚迪的声誉却已遭受了无法挽回的损失。

最终，比亚迪不得不聘请了美国当地顾问—就职于公关公司Levick的兰尼·戴维斯(Lanny Davis) ，兰尼是前总统克林顿的公关顾问。作为一名危机沟通专家，他有效地帮助比亚迪化解了公关困境。不过，众所周知，危机咨询的费用不菲，远远高于日常的公关支持。在危机失控之前想办法避免或者降低影响永远是最好的选择。如果比亚迪之前就聘请了公关合伙人，就能够有效避免名誉受损，以及其后给在美国开展业务带来的麻烦。

战略指导而非战术支持

从笔者经验来看，在与咨询顾问合作的过程中，中国公司与美国公司大有不同。简单来说，中国公司倾向于让咨询顾问作战术支持工作，通常在内部做出战略决定，然后聘请顾问去执行；而美国公司则是让咨询顾问参与战略部署工作，在战略方向上听取咨询顾问的意见，如公司作为一个整体，应该采用哪种方式帮助其实现商业目标。美国公司会让公关顾问站在全局的角度，作适当的研究，为公司在激烈竞争的全球经济中导航。

以上的例子都证明了中国的大公司通过获取战略帮助，克服了在国外运营文化差异带来的挑战。当较小的公司开始将其业务向大洋彼岸拓展时，更应该寻找当地可信任的合作伙伴，很多美国人都很愿意与中国公司进行战略层面的合作，而不仅仅是提供战术上的支持。