如今，创新已经是最热门的词语。对于全球乃至一国经济，创新是生命之源。而对于几乎任何一个大公司的CEO来说，创新是首要的战略考虑，也是商业成功最重要的秘密武器。

但是对多数普通人来说，创新似乎还是一件不可企及的事情——大家的眼睛都在盯着史蒂夫·乔布斯、杰夫·贝佐斯、埃隆·马斯克这样的大人物。而对中国的中小企业来说，不断用苹果、IBM、谷歌、亚马逊这样的公司在各自领域取得的巨大成就激励自己，似乎对他们现在奋斗求存的处境也毫无帮助。

但事实上，创新绝非人们想象的那么高不可攀。在克莱顿·克里斯坦森的《创新者的基因》中，他写道：“大多数人都会通过许多小的（衍生）创新有所作为。”这些创新可能是一种想法，一个程序，一种商业模式，一次脱离常规的改变生活方式的尝试——哪怕它们并不成功。关键在于，能够创新者的人生是更为激动人心的，他们能够独立或与人合作形成想法，最终产出新的产品、服务——这一过程会让个人或企业从心理和情感上得到极大的满足感，激发他们的使命感和责任心，并且伴随以更好的回报。

简而言之，创新会使个人、社会和企业的发展都更容易进入一种良性循环。类似联想、华为这样的大企业，已经开始在专利研发和创新上获得了丰厚的回报——这也是为什么如今政府开始大力支持国内的创业和创新企业的缘故。

但随之而来的也有各种疑问，即创新能力是否是天生的，究竟能否通过后天的努力和训练习得?究竟怎么才能让个人和企业保持创新的激情？

首先，关于创新能力能否复制，答案是肯定的。

克莱顿·克里斯坦森通过对全球几百个企业的调查发现，能够创新的企业和个人基本都具有四个特点：发问、观察、交际、实验。他的研究结果表明：创新者是绝佳的发问者，热衷于求索，总是会挑战现状；而一旦进入创新领域，他们是勤奋的观察者，能获得对新事物的见解和想法；这些企业或者人，总是能够很好地运用自己内部或外部的关系网来实验自己的想法；最后，终其一生，他们具有某种热情或者机制，能让自己始终都在尝试新的体验。

通过对这四点的总结与学习，无论是正在创新上加大投入的大企业，还是中小企业，都能够通过自我训练，加强自己的创新基因。

创新为一个企业带来的竞争优势是一目了然的。在科技领域，撇开基础雄厚的IBM、谷歌这样的公司不谈，持续创新不仅让陷入困境的苹果重拾辉煌，也使得高通这样一个只有30年历史的公司，通过持续高投入于基础性无线通信技术技术和专利授权这样全新的创新商业模式和合作方式，彻底改变了全球手机市场的格局。

到2015年6月为止，高通的研发投入累计达370亿美元。仅在2013财年中就投入了近50亿美元，约占年收入的20%。高通所拥有的专利数之多，使得公司所在地的圣迭戈，在2013年福布斯评选全美15大的创新城市时，一举超越了硅谷——因为福布斯所使用的一个标准是人均的专利能力。

纵观高通的历史和成就，几乎完全符合克莱顿·克里斯坦森在《创新者的基因》中总结出的四个特点：发问、观察、交际、实验。

在通信史上，高通是以挑战者和发问者的身份出现的。在它成立之初，移动通信是GSM制式的天下，各种技术也都是被诺基亚、摩托罗拉等老牌通信巨头掌控。面对这些已经成型的技术，高通的创始人艾文-雅各布最终做出一个革命性的选择，开发出了CDMA技术，打开了一条新的产业发展之路。但高通的创新，绝非单个厂商的孤军奋战，因为希望能有更多的厂商加入到CDMA生态系统中，高通摸索出将技术专利授权给合作伙伴使用的商业模式——这样它就建立起了一个庞大的生态网。在当时的手机市场，诺基亚、摩托罗拉、阿尔卡特等欧美巨头依旧当道，但是借助高通的专利授权，韩国的三星和LG，中国的华为、中兴乃至后面的小米，都得以迅速扫清了技术障碍，在3G与后面的4G市场和智能手机时代，实现了后来居上。

通过创新寻找自己的核心竞争力、构建与自己的创新相关的产业生态系统，并且建立起激发内部创新的机制——这种基本模式不光在高通，而是在苹果、谷歌，乃至后面的联想、三星、华为、小米身上都能找到。尤其最后一点，在内部确立起激发创新的机制，各家都有高招。

 高通的方法，是保持工程师文化和内部的讨论机制，并且用相对小的团队和灵活的“项目制”，来将这些创新落实和商业化：首先是工程师对一些新关键技术的发明或者发现保持敏感，大家如果讨论、争论后，觉得这个技术可行，就会有一个小的团队开始做一些仿真工作，期间会有其他团队来支持或质疑这个研发团队，探讨这项研发是否可行。项目执行到一定程度，如果大家都觉得可行，就会把研究成果转化成一个原型，并且在实验室或者外场进行更多测试。

这种尊重和极力推动创新的企业文化，表现在很多细节上，比如，高通的门禁卡上的徽标和通常公司内部的级别标识无关，它构建了一个知识创新体系：每个人的徽标都与对发明专利的贡献有关，比如“知识产权贡献者”、“发明者”、“知识产权导师”、“发明大师”。这样做能够最大限度地扼制官僚习气和大企业病的蔓延。高通内部的普通员工也证实说，他身边有位技术“大牛”，并没有很重要的行政头衔，但是每个重要会议都没有被落下过——公司内部的气氛始终保持着尊重个人和团队的冒险精神与技术实力，这样一来，大家毫无疑问就都有拥有创新的冲动和自豪感。

事实上，这些做法已经越来越多地被中国的企业移植过来。

对于中国目前众多的中小企业来说，对创新和核心竞争力的思考应该是更为多样化的。事实上，提供一种全新的服务，构建一条独一无二的供应链和发明一种芯片一样，都是创新。

从某种意义上说，中国已经是全球最大的开放性大规模制造基地与市场——全世界不少产品的量产和销售都在中国完成，中国企业不缺乏机会。在这个市场里，企业需要思考的是，自己究竟能在创新产业链的哪个环节集聚理论、寻找灵感，形成独一无二的控制力，而不是盲目追求专利数目或者创新投入费用的额度。在这一点上，富士康已经成为全球数一数二具有生产和供应链创新能力的企业，小米则利用互联网，寻找到了自己独特营销方法，并且围绕这一点发展出了自己独创的商业模式。

所有这些尝试，都会让中国企业在未来寻找到属于自己的创新基因。