Managershare：“设计思维”到底是什么鬼。

这是一场关于“设计思维”直率、坦诚，以及有深度见地的演讲。

DESIGN THINKING WON'T SAVE YOU（设计思维拯救不了你）

是的，设计思维不是救世主。

女士们先生们，请允许我温和传达这一坏消息。设计思维，亦即我们今天要分析、讨论与掌握、从而为阁下的企业实现瞬间改革的话题，并不是最终的答案。

在您丢下咖啡杯愤而离席之前，请听我解释一番。我并不是来否定设计思维的价值的。真的。事实上，我这几年来一直在细心观察设计思维的进化。

BUT IT REALLY MIGHT HELP（但它能帮上忙）

随着其影响力蔓延至全球各行各业，我也在翘首企盼它的未来走向和下一步发展。因此，为了表明意图，或许我应该更改措辞：设计思维拯救不了你，但它能帮上忙。

2006年，设计思维作为一个概念开始生根发芽。很多商业大咖都对设计思维赞赏有加，TA们的话语也被各界广泛引用。

然而，在随后的几年里，问题出现了。尽管在我们和他人的笔下，成功案例不断涌现，但其中大多数都集中于在跨国企业外围执行的小型项目。停下脚步审视一番，你会发现高管们似乎无法在企业内部广泛推行设计思维。

而这一切主要由于，我们并未在设计思维的定义问题上达成共识，更别说就谁是负责人、执行者乃至如何大规模推广达成一致意见了。

此外，我们也应该意识到，宝洁和通用电气（General Electric）等企业常被视为践行这一新学问的典范代表，绝对是有理由的。

他们巧妙地依据自身情况，对设计思维下了自己的定义，执行切合企业内部文化的计划。热切的旁观者们只能干瞪眼，对于如何复制这一成功，他们困惑不已。

我认为，在将设计思维运用到公司内部之前，这一点是各位必须仔细斟酌的。

思考出如何在整个机构中贯彻这一理念和流程，开发出激励和吸引员工的方法，同时制定相应指标，确保阁下能够清晰认识到每一次成就的真正价值，以上这些都是您必须提前认真考量的关键问题。

DESIGN THINKING IS NOT DESIGN（设计思维不是设计）

当谈话中出现“设计思维”一词时，设计师常常会被激怒。这有点违反常理，对吧？但其实原因是这样的：最初因高层终于开始“宠幸”设计，他们狂喜不已，而突然间，他们开始恐惧自己会被身着名牌服饰的商界之狼抢占了先机。

突然间，设计师手头上有麻烦了。前苹果人唐·诺曼（Don Norman）曾评论说“设计思维这个术语该灭亡了。”

湾区公司Adaptive Path的设计师彼得·莫霍尔兹（Peter Merholz）语带轻蔑地写道：“设计思维被需要创新协助力的企业捧为灵丹妙药。”

这并不是恭维之辞。他的看法是，那些对设计思维歌功颂德的人轻则误入歧途，重则可能给整个公司造成危险伤害，承诺过高，兑现过低，结果把复杂精致的设计行当也给毁了。

因此，我们应该清晰认识到，设计思维既不否定也不取代优秀设计师的长期专业地位。包装仍然需要精心的创造。品牌和营销计划仍然需要出色的执行。

产品仍然需要巧妙的设计，才能适用于现代社会。以数字体验为例，设计确实是一款推动力，足以决定一款产品在市场之中的生死命运。

设计思维却不同。没错，它体现了不少吸引设计师踏入这一领域的品质。而设计师绝对能在促进和推动它的过程中发挥关键作用。但它不能取代存在于企业其他位置的艰难重要的设计工作。

DESIGN THINKING IS NOT MAGIC（设计思维不是魔法）

跨学科思维的价值是近几年不少人都曾涉猎的话题。这其中包括艾迪欧的比尔·莫格里奇（Bill Moggridge）所支持的T字形思维者（译者注：一竖代表某一领域的专业技能与知识深度，一横象征跨学科合作与运用知识的能力）、微软研究院（Microsoft Research）的比尔·巴克斯顿（Bill Buxton）所引进的大写I字形思维者，乃至构成真正跨学科活动的跨部门、跨职能、跨学科协作。

在我看来，这正是这个极度复杂的时代萌发创新的方式。

正如设计思维无法取代我们对设计专家的需求，它也无法从神秘的黑盒子中奇迹般地出现。设计思维绝非仙尘，而是一个必须恰当使用的工具。它或许能启发我们找到答案，但它绝非答案本身。

它能够挖掘大量真知灼见，而将来自不同领域的专家们那杂乱、混沌、令人困惑且常常自相矛盾的智慧整合起来，共同解决一个特别棘手的难题，也有着实实在在的价值和技巧。

这都是设计思维的一部分。而设计一个能够有效进行这种思想互惠的组织架构也是一项极其艰巨的挑战，尤其是在体系与部门多年来早已根深蒂固的大型机构。

您必须做好准备，反思以往的项目思维模式，包括由谁负责、何时开展乃至整个做事方式。

您的创新途径可能需要做出改变。听来似乎要大费周章，但如果您追求的是颠覆式改革而非渐进式改善，那么采取此类措施就是必经之路。

DESIGN THINKING IS NOT A QUICK FIX（设计思维不是速成法）

设计思维不是药到病除的万灵丹。它是一个过程，正如六个标准差（Six Sigma）。两者皆在现代企业中占据一席之地。

人类追求效率的脚步从未停止，而实际上，在这个经济困难的时代，想方设法尽可能开源节流才是一个明智之举。但设计思维可以与效率措施共存，这是一笔明智的创新投资，能够帮助企业在未来稳立不败之地。

不知何故，有一段时间，高管们似乎以为只要对设计思维项目满怀信心，就万事大吉了。而我们也必须坦承，不少设计师倒是很乐意延续这一迷思，沉浸在自己的新地位里的。

接着，经济陷入低迷，正如凯文在一篇发布于Core77网志的出色文章中所写，“许多光凭一张嘴走上高职位的人，最后也只能在原地滑行。”过分暴露于高层管理团队的质问之下，最后只导致他们的缺点也暴露无遗。设计思维者大概也是灌了自己太多迷药了。

设计部门，又或者说是设计层，与高管层之间的脱节是大部分企业明显存在的问题。设计师渴望在企业中扮演战略性角色，成为推动此类计划的不二人选。

但首先，他们必须通晓商业语言。心怀忧虑的高管希望以惯常方式理解一项投资，也是无可厚非的。

模棱两可是大忌。然而，有时候我们没有办法克服这种模棱两可，这点我稍后将阐述。

放胆相信是必须的。但设计师也应当尽其所能，证明他们了解自己所提的要求，将适当的度量指标落到实处，表明自己并未完全脱离商业之道，即便他们无法百分百保证投资必定获得回报。

设计与商业这两个世界仍需学习彼此各退一步。设想一家由设计扮演核心推动角色的企业，在这里，我们不得不借用一个已经被说烂了的例子：苹果公司。

史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）的特质是每一家渴望把设计作为区分元素的企业所需要的：一位全心捍卫设计价值的商业专家。换言之，乔布斯确信消费者愿意为苹果产品多掏点钱，因此，他让设计部负责确保每一款产品的每一个部分都能让消费者满意。

他的吹毛求疵也是出了名的。我采访过几名苹果设计师，据他们透露，乔布斯会在开发工作临近结束的时候取消整个项目，只为确保成品与他的想法完全一致。

我不了解在座各位，但是当某个项目成果不完全是你想要的样子，但也还过得去，要进行更改做到最好却也为时太晚时，您是否曾得过且过？我坦白我曾这么做过。

乔布斯不赞同这种做法。而且他设置了一系列流程，确保问题发现得早，必要时设计师也有足够时间修改绘图板。这种追求卓越的精神也造就了苹果全球最具价值技术公司的地位。

此外，请注意乔布斯的客户研究方法：“了解自己想要什么并非消费者的职责。”乔布斯享受在未知的世界里自在探索，这一自信也成就了他敢于冒险和凭直觉下注的精神，且在过去十几年来从不落空。

他也将这种精神灌输到团队之中。而苹果现任CEO蒂姆·库克（Tim Cook）以其处理供应商问题的创新方法而闻名。

那么，现在我们来谈谈术语的问题，因为史蒂夫·乔布斯多半不会把苹果的方法归类为“设计思维”。然而，他却是把企业建立在承诺之上的完美典范。他勇于冒险、依靠直觉和经验，而非表格数据所提供的事实。

这种方法恰恰是大部分深受数据分析影响的高层人士所憎恶的东西。但是，这种勇士却是设计思维获得动力、取得胜利必不可少的元素。

DESIGN THINKING DOES NOT GUARANTEE SUCCESS（设计思维不是成功的保证）

我曾听过库珀·休伊特国家设计博物馆（Cooper-Hewitt National Design Museum）馆长山姆·卢森特（Sam Lucente）的一次讨论。山姆说到设计思维如何帮助他和他的团队为一款市场表现不佳的产品重新开发设计，以便制作出更为成功的新版本。

从他的叙事可以听出，设计思维意味着，这不能被视为一次失败，因为每一刻都是好奇与学习的时刻。最初我的解读没有这么诗意，即设计思维无异于其他任何工具或方法，无法保证一款产品必定在市场上大受欢迎。

但说实话，把失败重新包装成学习的过程不仅仅是一件古怪的事情。就其本身而言，这或许是一次有益的体验。

通过减轻设计思维的压力，不再期待它成为光芒闪耀的救世主，试验其技巧者将能充分利用它，引进新技巧，提供新视野，描绘新的思维方式，或开发新的市场切入点。

事实上，我想说，当心那些狗皮膏药推销者，一味宣扬只要你相信设计思维，就再也不会行差踏错了。

虽说一些企业高管多年来依靠设计思维的原理经营生意，但这一门正式学科仍是新奇之物，各企业都必须摸索出适用于自身的具体方案。不存在任何随插即用的操作系统。

您必须保持灵活敏捷的思维方式。您或许必须质疑与反思企业内部流程。为了获得成功的机会，您必须确定未来将采用何种指标判断项目的成败。您还必须思考如何调配资源，确保一个项目至少存在成功的希望。

目前，在改革创新学科的最前沿，都致力于将创新从模糊空洞的活动打造成一门严谨的科学。在这一领域的想法同样适用于设计思维。

是时候跳出企业内部常有的非此即彼讨论。这不是左脑vs右脑的问题，而是分析与综合的需求。从数据分析到复杂性管理到更新迭代再到迅速建模，两者皆至关重要。

然而，即便做好这一切准备，我们也永远无法百分百保证成功。我们的目的是为了做到睁大双眼行动，胸怀一个明确目标，制定完备体制，迅速奖功改过，并确保您的企业从失败中汲取教训，不再重蹈覆辙。