我一直在寻找的一个传统快消品的转型案例，看了好多，才感觉研究快消品行业的转型无法直接从厂商入手。如加多宝、可口可乐有足够的实力建立足够的渠道，这些企业是不缺钱的，也不会受到互联网太大的冲击，他们甚至于不需要转型。真正受影响的，是那些中小型商家。而快消品最终流入消费者手中的场地却是商超，从城市到乡镇的商超。所有商家的商品最终都要流入这些各地的超市，算是最后一次分配，现代人们每周至少会去一次超市，可见超市的重要性。这个在上个十几改变传统小卖部模式的存在，在今天同样需要升级转型，因为电商的存在，超市已经承担不起太重的负担。

其实与电商相比，线下超市的主要短板是供应及信息化上。电商可以通过数据将上千的SKU不费力气的进行对比计算，超市尤其是中小型超市大部分都没有实现信息化。到现在还用笔记账，用计算器算总价，甚至有的超市连某个品类是不是挣钱都不清楚，嗯，不用怀疑，我说的是乡镇级的超市。对于供应商来说也是同样的道理，每天盘点库存绝对是个重活儿，哪个品类需要啥时候进货都需要拿出账本看了又看。有条件的，可能会用个管家婆之类的进销存软件，但是这些软件无法将数据输送给对接的超市，仅限于供应商用于库存的查看。一句话，超市供应行业迫切的需要的数据化及联网化的升级。

在之前，伟哥一直在寻找能够为广大超市及供应商提供数据化服务的产品或者平台。后来以为京东、淘宝能够解决这个问题，但是看到包括苏宁在内的门店模式，其下沉到三、四线乃至县乡的能力还是不够。后来的社区O2O模式的看上去很好，却是“受累不挣钱”的苦差事，仍旧没能从供应链上解决根本的问题。直到最近采访了掌合天下的COO查九兰，掌合的商业模式是我当前见到的能从根本上解决超市信息化已经供连优化的模式。这里，将掌合天下的模式作为一个案例与大家分享，看看其是怎么帮助超市及供应商升级转型的。

一定意义上，这并不只是传统超市转型的案列，同时也是供应商升级的案例。因为掌合天下在解决超市的过程中发现，只要改变超市上游的供货配货问题，才能解决的这个行业最大的的痛点。

帮助超市实现信息化 交易转到线上

前文讲过，现实当中的超市确实就存在着各种耗费资源的情况。总体来说，就是超市没有实现信息化，无法实现CRM管理。要做好B2B供应上的优化，首先当然要实现供应商的信息化，但是每个地区每个厂家的供应商要对接大量的超市，因此超市才是这个供应链的主体。不先帮助这些超市做升级，也就无法对接到供应商。掌合天下看到了这一点，因此超市是其核心。

其做法是用一套系统帮助超市实现信息化，所有超市只要加入这个系统，就能跟当地的供应商实现数据上的对接。超市可以直接的在系统内部根据自己的需求选择供应商，实现一键下单。甚至不用再打电话进行核实。尤其所有的品类都一目了然，这套系统可以帮助超市进货，同时也具备管理功能，整个超市就通过这套系统实现了的升级。当然，掌合在初期下了很大的一番地推扫街的功夫，一个业务员跑10次以上，才能把超市说服，才能让其尝试线上支付，甚至每个超市都特派业务员帮助超市熟悉这套系统。其实，掌合所做的不只是帮助超市做升级改造，同时也给超市提供一些金融服务，供应商不想要账期，就让超市用信用卡。按照查九兰的说法，“仅从供货上解决不行，要解决超市遇到的所有难题”。

地方服务站 帮助供应商解决配送、资金问题

掌合在做的是一个B2B供应平台，这个平台是将上游的供应商与下游的超市连接起来的。实际上，在超市进驻这个平台时间信息化的同时，供应商业也已经实现了信息化。这些工作都是由整合各地的服务站去做的，目前其已上线的服务站超过276个，分站负责对接当地超市与供货商。掌合所定义的服务站：一方面服务好终端，服务上下游的供货商与超市，另一方面是帮助超市把货卖好。

同时，服务站也有自己的物流系统，被称为“协配”。协配的意思是，供应商的部分商品需要紧急配送的时候，可以免费免费帮助配送的超市。当然，如果的每次送货都用协配，则需要交纳一定的费用。要帮助供应商升级，仅在工会上解决问题也是不行的，同样也有解决其遇到的各种难题。

对于供应商，掌合所做的:

• 一是将每个地区的供应商都拉到平台上来。让供应商共享当地的市场，杜绝了恶性竞争中的资源浪费；

• 二是帮助其实现与超市的对接。交易完全实现线上支付，之前的赊账、欠款、尾款等问题不再出现；

• 三是在必要的时候帮助供货商付钱给供货厂家，这就解决了供应商资金不足的问题。

模式是干出来的 作为平台只做服务

问到掌合天下商业模式的时候，查九兰简单粗暴的一句话让我们都笑了。“模式是干出来的!这意味着，掌合现在的这套商业模式是在不断的发展中摸索出来的。在伟哥看来，在掌合当前的模式里，可以看到O2O、共享经济、垂直平台、实体经济等等关键词。那么，其商业模式到底是怎样的呢?在查九兰的讲述中，不像是介绍商业模式，反而更像是在叙述掌合的起家史，从这里面也能看到他们的坚持与努力。

“商业模式是干出来的!”掌合天下的创始人了解超市的需求，知道超市需要什么，所以其所要做的就是解决超市进货难等所有问题。要用小钱把大的市场做起来，所以考虑了分站加盟的方式，加盟可算是其最基本的模式。想要快速把盘子做起来以后，只要把各地服务站运营好就能做成。几百万的启动资金，加盟模式，从传统商业面临的困境入手，解决供货商与超市的难题，掌合天下就这样做了起来。

加盟模式的经营在于找到合适的人，掌合快速在各地找到一批志同道合的人，以及想转型的做人。加盟费，则可以用作公司运转需要资金。通过加盟商，仅2014年一年，就做了100个城市，现金流接近1个亿。同时，服务站也开始运营，协助各地加盟商开拓市场，将系统适配给供货商和超市，都往平台上拉。简单的说：一方面，通过供货商拿下核心城市;另一方面，通过超市让供货商入驻平台。作为一个平台，掌合天下只做服务，做超市的服务，做供应商的服务，将来还会做C端的服务。各种基础服务以及增值服务越多，其服务的对象收益越多，掌合就会越有价值，这将是一个多赢的局面。

掌合天下一直有一个核心目标，即帮助超市与供应商升级、改造与优化，让更多的超市与供应商将生意做的更大更好，收益更多。而不是当前某些商家凭借自己的供应优势做超市在做的事情，让超市无生意可做，那就与升级转型背道而驰。不然，整合也不会受到湖畔资本的青睐，上亿元投资在一周内就搞定。

或将通过三个阶段完成未来规划

具备的简单而又完备商业模式，一年的多的发展表现的由如此抢眼。即便曾经有段时间被媒体扣上“掌合骗局”的帽子，掌合也没有放弃信仰，仍旧是低调做实事。好的东西会在以后被证明，现在掌合的模式已经被证明了。A轮融资即上亿，接下来掌合的发展同样广受关注。经过与交流，这里大体说说掌合天下的未来发展三个阶段。

三个阶段分别是：

• 第一阶段，B2B交易平台，即是当前的这个商业形态。重点是超市的升级改造，包括合作超市的升级改造以及未来的掌合超市。
  

• 第二阶段，是一个类似于云工厂的项目。相当于平台上端建立一个“糖酒会”，帮助中小厂家建立销售渠道，帮助商家卖产品出不去。
  

• 第三阶段，往C端突破。依托超市，往社区去做。解决社区日常生活百货，帮助超市做各种增值服务。超市不仅是卖货的中转站，还要往现代便利店靠，让超市盈利更多。

在写这一段之前，伟哥有所犹豫，不知道暴露出掌合天下的未来的商业模式，会不会被有心之人复制。转念一想，这个想法又是多余的。所谓“什么样的人干什么样的事”，那么多商家向围绕超市的升级转型做一些事，但是都没成功，但是掌合成功了。是这个团队成就了这个掌合天下的事业，也是超市与供应商成就了掌合。这意味着，换一个团队去做超市与供应商的事，怕是做不了的这些。

末尾再爆个料。其实，掌合还有个优势正是当前很多农业电商无法解决的问题，那就是农产品的销售问题。阿里、京东的渠道下沉不到县乡，苏宁门店这么多也难以触及乡镇至农村，而掌合的一个服务站就可以将多个品类的商品送至乡村超市。这大概也是湖畔资本入股苏宁，还要投资掌合的另一个原因。

有对掌合天下感兴趣的朋友，我可以为之引荐。

就说这些吧。