朋友刘峻峰，上世纪90年代初与华为几乎同时进入通信领域。他在国内率先研发出了一种可替代进口设备的产品——光纤熔接机，并开设了自己的公司。然而，经过十几年的发展，公司几起几落，目前的规模止步于千万元级别，团队人数也不超百人。和当前排名全球通信设备之首的华为公司已有云泥之别。

十几年中，善于钻研的刘峻峰，总能研发出具有国内领先技术的产品，公司也因此获得了一些利润，但这些利润总是无法支撑企业进一步扩大发展。而且公司似乎被施了魔咒，只要发展稍顺利些，员工稍多一些，就会出现各种各样的问题，导致公司发展后退。这样好好坏坏几个来回后，刘峻峰感到异常无奈和困惑。

在一个充满机遇的时代，一个拥有巨大需求空间的国家，手握一些极有优势的产品，却没能带出一个上规模的企业。像刘峻峰这样的老板，在专业技术人士的创业史中，具有相当的典型性。

虽然中国创业版和中小版的高管中，有13%拥有专利或科研背景。但在500强企业中，这一数字却严重缩水到不足5%。这一数据说明，大多数能把企业做到一定规模的CEO往往不是技术人员。

有人指出，技术大牛们不能将企业带上规模，很大原因在于他们“大多是理想主义和空想主义者”、“缺乏整体判断和市场能力”、“私心大过公心”等等。但正是因为这些特质，他们才能在技术上取得重要成果。

因为理想主义，所以对技术、性能精益求精；因为缺乏市场认知，所以可以做出颠覆用户需求的产品；不善于与别人合作，所以可以集中大量的精力用在自己的专业研究上。

在这个“全民创业、万众创新”的时代，拥有创新技术和产品的技术大牛们，如果能够更新观念改变思维，嫁接能力补足企业能力缺项，构建开放式产业生态圈，将会有效化解自身特质的劣势，带领企业走上规模化发展，成为创业企业的“大腕”级CEO。

更新观念

态度决定命运，这句话不仅适用于个人，也同样适用于企业。在我们接触过的民营企业中，那些目标长远，胸怀理想，总想超越的老板，往往有机会把企业做大。小富即安，只关注眼前的老板，更适合闲庭信步似的“情怀”型企业。但这样的企业，在社会环境、经济环境激烈动荡的年代，能守成已属不易，更遑论发展壮大。

当一个技术牛人转型为CEO时，观念的转换，就是要进行彻底的角色转换和自我更新。

生意观转为事业观

创业企业常常会认为，现在企业还未立足，不要考虑什么战略、长远目标这些虚幻的东西，把目前的产品做好，销售做好才最重要。但是，如果老板的观念总是生意而非事业的话，那么其时间、精力、资金的投向，就不会与事业发展的需求同向，最终那些可能的发展也就不会发生。

以下两个实例，是这一观点的有力佐证。

杨启三年前进入幼儿教材领域，成为了一个教材代理商。企业初创，又是在一个沸腾的红海中，微薄的利润让身为老板的杨启天天自己跑业务，而没有时间去寻找突破发展瓶颈的合作者，也没有时间考虑如何在众多的竞争者中确立自己的优势。最终，企业无法扩大规模，没利润增加人员，现状堪忧。

董哲发迹于中关村，以代理笔记本电脑起家。当市场出现以欺骗手段进行笔记本销售的苗头时，董哲没有贪恋于高额的利润，而是本着诚信的良心，悄然离开，转而开始为企业客户提供解决方案。十年之后，企业在三板上市，从而获得了再次跨越发展的机会。

作为醉心于科研的技术大牛们，其实骨子里都有事业观。希望自己的新技术产品可以帮助中国客户摆脱被国外企业盘剥利润的命运，往往是他们攻克技术难关时的动力源泉。然而，产品成型后，市场推广却通常不在这些技术大牛的能力圈里。最终，在一次次的打击之后，为渠道打工，能挣则挣，小富即安，就成了这些研究型领导的选择。

从醉心科研的事业观，转变为着力企业发展的事业观，是技术大牛需要做出的观念转换。不善于商业模式设计？不善于营销？那就寻找可以合作的伙伴一起来做大市场。在各种平台、各种机构都争相提供专业服务的今天，技术大牛只要稍花些时间和精力，就能找到合意的合作伙伴。

产品观转为市场观

产品观转化为市场观，对技术大牛而言，是一把双刃剑。一个技术大牛，只有专注于产品技术的不断更新，不受市场需求、成本的左右，才能研发新的技术。而一个CEO，则必须充分考虑市场的声音和接受程度，绝不能陷入技术的自娱自乐。

做研发的人员与做CEO的人是不同的物种，绝不能试图合体，否则会拖累企业。

前面提到的刘峻峰，就曾经因为陷于技术，差点断送了企业。刘峻峰研发的光纤熔接机，研发过程消耗了公司的大部分资金和人力。整个公司由占多数的技术人员组成，俨然一个科研机构。研发取得了成功，该设备已具有国内领先水平。

但这时，刘峻峰的研发思维被激发得无法停止，他做出了继续向国际先进技术探索的指令。其结果显而易见，由于没有及时将企业方向由研发转向市场，导致产品在技术领先时，没能扩大市场影响，也没有扩大市场占有率。

新产品带来的利润不足以抵付研发的巨大支出，不仅现金流紧张，研发被迫停止，而且还消耗了企业的原有资金储备，使企业后期的发展出现停滞。

研发人员对产品技术的精益求精是深入其血液的，但在市场中，技术优的产品不一定是最受欢迎的，拥有新技术的公司也不一定是市场的宠儿。

因此，当技术大牛变身为企业管理者时，需要克服的一个重要心结就是产品观。改变产品观，就是要真正从客户的角度，而不是技术的角度来理解产品。倾听客户的声音，让客户参与到产品的应用研发中，是解决这个问题的根本办法。

个人观转为团队观

做研发的人往往善于左脑思维，而不是右脑思维，因此更善于做事而不是管人。但成为CEO后，实际上是要做带头人，做资源的整合者，从做事转为管人。

优秀的带头人，既要铁肩担道义，又能妙手聚人心。既要能把团队的发展、团队成员的前途视为自己的责任，为团队定方向，找出路；还要能把一个个能力、性格差异巨大的个体，整合成一个相对“完美”的团队。如果看谁都不放心，把研产销一肩挑，最终的结果，只能是企业无法发展壮大。

团队观不一定是技术大牛能否创业成功的决定因素，但这一定是企业能否发展壮大，成为行业翘楚的关键要素。

嫁接能力

很多创业企业过不了初创期就夭折，除了产品本身的原因外，更多是因为企业存在严重的能力缺项。

初创企业在核心团队的能力上，往往存在严重的“偏科”现象，能力互补型团队不多。这是由于企业创立团队往往是熟人圈，而熟人圈又往往是背景相同的人。

这就形成了技术型老板组建的核心团队，其技术背景都很强的情况。因此，当企业出现团队能力圈以外的问题时，即便知道方法，还是不知道具体如何应对。

所以，技术型初创企业团队需要根据自身组织的能力缺项，去嫁接相关能力，而不是给出方法让团队成员去处理问题。

嫁接谁

理论上讲谁都可以，自己的朋友、朋友的朋友、专业机构，甚至是可能整合在一起的竞争对手，上下游伙伴等等。只要是价值观相同，对未来愿景有共同向往，能力互补，并且互相能“对上眼”，都可将其能力嫁接进自己的团队中。

嫁接什么能力

需要嫁接能力的企业，往往存在组织能力洼地现象。企业中严重缺乏某类人员，且短期内从市场上聘请合适人员的可能性不大。

嫁接的能力主要有资金能力、商业模式设计能力、运营能力和市场推广能力等。作为技术型老板，往往过于专注产品，对行业发展、资本的寻找和使用、商业模式设计、公司运营等问题缺乏资源和经验的积累，导致企业在初创、发展等各个时期，会困于上述资本的缺乏，未获得相应的利润，无法扩大规模，员工管理障碍等等问题，最终使企业无法顺利地持续发展。

还是上文提及的刘峻峰，就曾出现过由于组织能力缺项导致的教训。多年前，刘峻峰曾研发并生产出一种可以帮助客户每年省下近千万元费用的专用设备。但由于他自己和其团队成员都不懂得进行商业模式设计，最终只是将这个产品以成本价加上部分利润的方式一次性卖给客户。

这种需要有专业团队从营销模式设计、市场推广、公司运营等多个维度来进行系统设计和整体推进的能力，仅仅依靠刘峻峰的领导是难以自然形成的。

简单地与外部企业合作，则极有可能沦为对方的打工者。嫁接相关的缺失能力，常常能让技术型创业企业如虎添翼。

比如，思科在创业之初，引入红杉资本不仅给企业提供了发展的资金，并在其协助下，完成了上百起并购，最终奠定了后来在路由器领域的垄断地位。

建立开放式产业生态

所有革命性的新技术，都是由一个又一个小的创新积累而来，最终量变引起质变。但问题是，没人知道这个质变将在什么时间发生。

所以，很难从商业的角度对其进行计划，也无法精确计算出研发的投入产出比。新技术的研发，更像是种子孕育的过程，而不是产品的生产过程。因此，新技术的产生，需要有特定的土壤培育。

同时，新技术的产业化也不会自发形成。任何一项新的技术，不会天然地成为社会生活中普遍使用的产品。从技术到产品，需要一个完整的价值链来促其发生。但进行技术研发的人，往往没有资源或视野来完成这个过程。

因此，身处对新技术敏感行业的技术型创业企业，需要一手抓技术研发，一手抓技术产业化，以确保公司一方面能做到不断创新，一直站在技术前沿，同时根据市场发展，及时促进新技术新产品的产业化，保障新技术新产品价值和利润的最大化。

其实，那些行业垄断企业中的研-产-销链条，就是这种新技术产生及产业化的生态链。只不过它们一直是以“内嵌”的方式存在着，即由行业中占垄断地位的企业建立、维护，并由垄断企业来判断何时让新技术“出场”。这些企业通过放缓或停止新技术的“出场”，保护先期投入资本的价值。比如通用电气，AT&T，柯达公司，IBM，Intel，等等。

但在互联网时代，信息越来越透明，技术更替时间越来越快，社会资源越来越容易获得。在这个逐渐形成的“全球共享系统”中，小企业甚至是个人与大企业竞争的机会也就越来越多。

因此，一种开放式的新技术产业生态必将形成。

在这个生态中，会根据客户需求的不同，形成不同的小的生态圈：研发、生产、服务、客户等以个人或企业的方式自由参与其中；所有参与者都会根据自己的贡献获得相应的收益。

在这样的生态圈中，新技术对原有技术的替代成本低且速度快，只有那些能不断推出新技术的个人或团队，精专于客户特定需求的团队，才能持续地获得收益。

目前这种产业生态在某些领域已具雏形。比如在京东的电商产业生态中，京东虽然也向产品生产者提供商品的销售渠道，但不似传统渠道那样采用“零和”的手段，收取高额“进场费”。京东也没有主动压榨生产商的利润，而是向生产者提供贷款，促其发展。京东的这种产业生态，最终实现了电商、生产厂家、消费者、金融机构多方共赢的局面。

我们熟知的苹果、小米营造的开发者、生产者、使用者共存共生的一个良性生态，也是这种开放式产业生态的标杆型企业。

开放式产业生态符合互联网塑造的“全球共享系统”的特点，所以他们从一诞生就具有势如破竹的气势，也造就了苹果和小米的辉煌。

互联网化和工业4.0的到来，势必会让开放式的产业生态呈现出更加蓬勃旺盛的生命力。

对于创业企业、特别是技术型创业企业而言，这将是一个千载难逢的机会。把服务客户真正作为企业发展的核心，并以开放、共赢的心态，与更多的资源和力量合作，或自建生态，或加入生态。让自己的和别人的新技术产品可以更早、更多地服务于社会和大众，将是技术创业者们成功创建规模企业的法门。

你的时代已经到来

过去的几十年，中国作为一个追赶者，大量引进了国外的技术，这也使许多人形成了“拿来”好于“原创”，做“流通”胜于做“制造”的观念。

但当中国已经开始由制造大国转向“工业智造”强国的转型之际，中国的伟大复兴将会越来越倚靠内生的技术力量。那些具有研发能力的技术大牛们，将越来越受到社会的关注和追捧。

对于技术大牛出身的创业者而言，只要善于超越自己的短板，就会创造属于自己的时代！