除了受保护行业之外，在任何行业，长寿就是变革的能力，而不是在已有的功劳簿上驻足不前。长寿要么是由内部现有领导团队推动，要么是由外部空降的新领导团队来推动，他们具备引导公司向一个迥然不同的竞争环境过渡的能力。

Lou Gerstner(郭士纳)作为IBM的拯救者而为世人所知，他于1993年接掌IBM，任主席兼首席执行官，使这家濒临破产的公司恢复元气，并重振雄风。然而，在Lou Gerstner纵横43年的职业生涯中，还包括超过十年的麦肯锡经验、美国运通高管，以及在RJR Nabisco首席执行官的四年。自2002年从卸职IBM以来，他一直过着 “杂家”生活，活跃于教育、医疗保健和私募股权。在与麦肯锡公司前任全球总裁Ian Davis的谈话中，Lou Gerstner就持续长寿型企业所拥有的DNA进行了思考。

Q&A

Q：《麦肯锡季刊》 A：Lou Gerstner

Q1、您对企业的寿命怎么看？如果明确以永续经营为目标，我的意思是整整一代或者更久，是否对管理者有帮助？

我不这么认为。在我看来，管理者应当将努力的重点放在在五年或者十年后取得成功。如果公司已经存活了比如说20年，下一个目标定在100年，我不认为这对管理团队会有什么帮助。这不应该是他们发挥能力的地方。

Q2、那为什么有些公司能活得很久？它们有什么特征？举个例子谈一谈

这与行业息息相关。许多经营了多年的公司属于变化缓慢的行业，受外部环境影响不大，以规模经济为特征，或者受到严格的监管。

以食品制造为例。这个行业的全球巨头的利润不一定很高，其销售额只是以每年1%—2%的幅度增长，与人口增长率基本吻合。但是，这些企业的运气比较好：新竞争者不多，需要应对的变化，无论是科技还是其他方面都相对不大。在汽车行业，产品周期和规模经济令他人望而却步。而在银行业，则是监管帮了忙。你在美国看到有许多小型银行创业公司，但是大多数的大银行能维持如此之久，其原因正是由于州法律和联邦法律为成立全国性银行设置了重重困难。

Q3、相反，在某些行业，比如说软件或科技行业，进入和退出壁垒都要低得多，对于新的市场进入者而言，资本要求可能也相对较低。

很对，而且在这类行业，竞争、技术创新和监管制度的变化都要激烈得多。最终取决于行业领导者能否进行调整。我敢说，他们多半不能。想想计算机和消费电子公司，像Control Data或者RCA吧。长寿要么是由内部现有领导团队推动，要么是由外部空降的新领导团队来推动，他们具备引导公司向一个迥然不同的竞争环境过渡的能力。谁说美国运通或者IBM不可能关门大吉？实际上IBM一度濒临破产。在很长一段时间，美国运通不愿进入信用卡市场，因为它认为这会蚕食其旅行支票业务。当我1993年进入IBM时，没有可以继承或者可以持续的平台。公司濒临绝境。

Q4、那些持久型公司是否有某种DNA，也许是顺应趋势的改变的某种意愿，在推动其生存下去呢？

除了受保护行业之外，在任何行业，长寿就是变革的能力，而不是在已有的功劳簿上驻足不前。大多公司对现有业务形成了依赖，那么，问题随之来了：他们很难 “吃掉自己的玉米种子”，而投身其他活动，或者彻底推翻现有做法的一些基本方面，比如价格结构或者分销体系。他们发现重复做相同的、能复制成功的事情，比改变要来得容易。他们总结成功的原因，写指南书，编指导手册，围绕模式的可持续发展建立一整套文化。一切都很美好，直到这种模式受到外部威胁。然后，调整往往是断断续续的。这要求有一股强大的推动力，通常这来自外部力量。Andy Grove(安迪·葛洛夫)说得很好，“只有偏执狂才能生存。”

要记得，我们所看到的持久型公司并非那些百年老店。在100年间，它们已经变革了25次，或5次、4次，它们已经不再是之前那家公司了。如果没有变通，它们就无法生存。如果给50年前公司的价值观和流程拍一张快照，然后同样给2014年仍然存续的公司来一张快照，你可以发现，它变成了另一家公司，除了名字、目标和行业也许还保持不变。能保持以渐进方式持续变革的领导层是真正值得信赖的。它不断关注外部世界，关注市场的风吹草动、瞬息万变，并留意竞争对手的一举一动。

Q5、价值观在支撑公司可持续发展方面有多重要？价值观是否也可能成为变革的障碍？

我认为价值观确实非常非常重要，但我同时也认为太多的价值观沦为口号。当我在IBM学院教课的时候发现十家大公司的年报无一例宣称，“这就是我们的价值观。”让我吃惊的是，几乎所有的价值观都如出一辙：“我们以客户为中心；我们重视团队合作；我们尊重我们的员工队伍。”

但是，当你来到那些公司，往往会发现口号并没有落实为行动。我进入IBM的第一个问题就是：“我们有没有团队精神？”因为新战略实施的关键在于是否有能力为客户提供一套整合方法。“噢，有的，我们有团队合作。”我被告知。“您看那上面的标语。沃森先生1938年就把它们挂在那里了，现在还在那儿。团队精神！”“哦，很好。”我答道。“我们怎么给员工发工资？” “噢 ，我们按个人绩效支付工资。” 奖励体系是最有力的行为动因，文化也是。