Managershare：把团队变小是个好办法。

1880年，心理学家黎格曼研究发现，当人们一起拉绳子的时候的平均拉力要比一个人单独拉时的平均拉力小。为此，黎格曼进行了一项拉绳子测拉力的实验。

这个实验包括三种情境：第一种情境是工人单独拉绳子，第二种情境是3人一组拉绳子，第三种情境是8人一组拉绳子。按照一般的认识，应该是人多力量大，大家一起拉绳子的时候，拉力会更大。但实验的结果却相反：单独拉时，人均拉力63公斤；三人一起拉时总拉力160公斤，人均53公斤；八个人一起拉时，总拉力248公斤，人均只有31公斤，不到单独时的一半。黎格曼把这种人多力量小的团队状态叫做“社会惰化”。

1979年，心理学家拉塔纳和他的同事也对社会惰化现象提供了进一步的证据。在其中的一项研究中，他让大学生以欢呼或鼓掌的方式尽可能地制造噪音，每个人分别在独自1人、2人、4人或6人一组的情况下做。实验的结果每个人所制造的噪音随团体人数的增加而下降。

我们经常说1+1＞2，团队的力量是强大的，为什么在团队的集体作用下，执行力会发生“人多力量小”的情况呢？如何破解团队执行无力的问题？

心理学中的“社会惰化”其实就是俗话说的“三个和尚没水吃”的困境。就是当团队一起完成一件工作时，团队中的成员每人所付出的努力，会比个人在单独情况下完成任务时偏少的现象。它一般发生在多个个体为了一个共同的目标而合作，自己的工作成绩又不能单独计算的情况下。由于大家一起同时面对一项任务，而使个人有意“偷懒”，从而降低了单个个人活动效率。这种现象又被称为“社会懈怠”。

这种社会惰化现象其实并不陌生。据统计，在前苏联，私有土地占总农用地的1%，但产量却是农业总产量的27%；而在我们中国，自1978年土地承包责任制，农作物的总产量每年递增8%，这一速度是过去26年里平均增幅的两倍半。而在1978年以前的“人民公社”生产方式下，公社化的集体工作模式导致了很多社员的懒惰和低效率现象，使社员的生活更贫穷。为什么会造成社会惰化的现象？心理学家拉塔纳的研究认为，出现出工不出力的原因有三个：

（1）个人成绩不被测量。在团队共同完成一项工作任务的情境下，每个人的工作是不记名的，他们干了多少，是否尽到了努力一般是不被测量的，因为这时测量的仅仅是整个团队的工作成绩和结果。所以，个人在这种情况下，缺乏了成就动机与自我实现的期望，就成了可以不对自己行为负责任的人，人的懒惰的劣根性便凸显了出来。

（2）认为别人也会偷懒。在团队中的个体，也许会认为别人也不一定会很努力，既然大家都有可能会偷懒，所以自己偷懒也就顺理成章了，从而使自己的努力下降。而且，当看到别人偷懒的时候，其他人也会效仿，甚至有过之而无不及。

（3）团队的人数越多个人就越渺小。在团队作业的情况下，每一个成员都是整个团队的一员，当团队成员增多时，每人承担的社会作用力逐渐减少，而所接受的外来影响就必然会被分散，被减弱，“我算得了什么？那么多人呢。”“就是我努力了，任务也不一定能完成”，所以，个体所付出的努力就降低了。

在团队工作的背景下，管理者要想减少出工不出力的“团队惰化”现象，解决三个和尚喝水的问题，必须清晰每个人的具体目标，并加强绩效评价的针对性。下面是五个行之有效的策略方法。

一、目标越清晰，偷懒的人越少

目标是是个人或组织在未来一段时间内所要期望的成果。目标是欲望的具体表现形式，是一切行动的源动力。团队目标管理的实施可分为四个阶段：首先是确定总体目标，再是目标分解（总目标→阶段性目标→部门目标→个人目标），然后是资源配置，最后是检查和反馈。

对于企业、团队和个人来说，目标首先应该是清晰的、具体的、明确的，才会具有正确的引领作用。目标模糊不清，一方面会使员工迷失方向，另一方面就会造成“人多力量小”“社会惰化”困局。员工的目标设置要遵循SMART原则：

（1）Specific（具体的）。要对细节加以描述，而不能笼统抽象。

（2）Measurable（可衡量的）。可以用定性或定量评估来衡量。

（3）Achievable（可实现的）。经过努力可以实现。

（4）Realistic（切实可行的）。在现有条件（如时间和资源等）下切实可行。

（5）Time-limited（具有时限的）。必须在特定时间限制内完成目标。

    对于员工来说，目标是一个非常有力量的工具，当个人制定了目标以后，大脑会直接引导我们注意和目标有关的一切东西，就会帮助每个人去达成目标。因此，管理者的任务是，让每个下属都要制定符合企业、部门总体目标的个人目标。管理者在这一过程中的角色就是为他们提供支持和帮助。在目标设定过程结束时，每个员工都应该能在没有提示的情况下说出以下几点：

“我们公司的目标是 _____________。本部门为该目标所做的贡献是_______________。而我个人的努力目标是 ____________。”

二、帮助团队成员设定个人目标

员工的立场很大程度上取决于他自我感觉在团队中处于一个什么样的地位，我能为公司、团队做出什么样的贡献。所以对于目标的方向和幅度的“点”要设在哪里，最好由员工自己思考，自己下决定。然后决心从某个点做起，确定自己怎么做。这种做法能激发员工的积极性，员工会这样想：“这个目标是我自己确定的，它是我的目标。”从而产生拥有感，这种拥有感将成为员工工作动力的源泉。

只有自己制定的目标才有实现的可能性，管理者要扮演教练的角色，用公司愿景和目标、部门目标、最佳业绩榜样等为员工指明方向，激发员工自己设定具有挑战性的目标，以实现自我超越。

（1）给员工设定目标的自主权，并为其提供相关参照信息，尤其要在数量、质量、时限方面给出意见。

（2）明确目标将纳入绩效评估系统，向团队显示目标的严肃性，以及完成任务的重视程度。

（3）管理者要确保员工完成该目标所需的足够资源和职权，并确保其他人也提供支持。

（4）鼓励员工制定具有挑战性、一定冒险性、创新性的目标，并承诺为员工提供提升有关技能方面的辅导与培训。

（5）听取员工关于如何评判目标完成情况的建议，共同商定目标完成评价标准。 

三、创造一种积极的氛围

在制定目标的时间段里，高明的团队管理者一般不会采取硬性摊派的方式，而是运用关键成功因素法、标杆比较法、希望点列举法、缺点列举法等，在团队中营造一种积极向上、干事创业的氛围，他们通常生动地描述团队的远景目标、近期目标，形象地介绍竞争对手步步紧逼的竞争态势，必要时亲自带队参观对手的生产现场、产品和服务，激发大家的紧迫感和使命感。之后，他们会动员大家想象未来的景象，提出自己的希望，反省自己的差距与不足，一系列工作之后，团队成员个个跃跃欲试，摩拳擦掌、立军令状的景象出现了。

在上述工作的基础上，让员工对自己的目标作出承诺，这种承诺可以以《目标承诺书》，的形式出现，也可以以团队会议的形式进行。管理大师德鲁克认为，“目标管理使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理；把客观的需要转化成为个人的目标，通过自我控制取得成就，这是真正的自由。”可以想象，一个拥有自由的人，一个掌握自己命运的人，一个管理自己而不是被别人管理的人，将拥有多么大的力量与潜力。这一点，团队的管理者一定要深思。 

四、让每个人的工作成果清晰可见

心理学家斯威尼、威廉姆斯的研究表明：在团队共同活动的情况下，如果个人的活动被单独评定，就会激起个人被评价的意识，活动效果就更好；如果只评定团队的共同活动，而不评定个人的活动，就会降低个人被评价的意识，个人对活动的努力程度就会减少。

这一研究发现提醒管理者，在关注团队整体绩效的同时，不要忽视了每个人所做出的独特贡献。管理者要做到：

（1）必须建立清晰具体的绩效考核标准与方法，确保每个人的工作任务都能得到准确、具体的测量与评价，堵住企图“搭便车”的南郭先生投机的制度缺口。

（2）确保每个人都能得到及时具体的反馈，这种反馈不只是年终的一次绩效面谈，而是经常性的，不仅有表扬、认可的反馈，也要有批评、惩罚的反馈。

（3）更多的要评价具体人。在任务完成后的庆功会上，管理者不要大谈特谈团队的成功，或者只对几个突出贡献者进行表彰，要利用多种形式，对所有参与的员工给予不同的认可、评价与肯定。有时候，一个感谢的眼神、写一个赞扬的小纸条，发一封个人化的电子邮件、微博微信等，都是对参与者的一种关注与重视，让他们感到团队的业绩里确实也有自己的一份，事实上也确实如此。

五、划分更小的团队

在有些情况下，阻碍人们做出更多贡献的不是责任不明，而是觉得不如在人数较少的小组中那样有价值和成就。比如，为什么人数越多，人们的投票率越低？就是因为大家常常觉得自己那一票对于结果来说是可有可无的。因此，一方面，管理者要让每一个员工明白，他们的努力对团队的成功来说是至关重要的；另一方面，如果一个团队的人数足够多，团队规模比较大，最好的办法就是缩小团队规模，将团队划分为更少人数与规模的若干个子团队。

那么，团队的人数有多少才是最佳规模呢？目前，对最佳团队规模的研究还没有明确结论，但是一般研究结论是在5~12个人之间，也有研究认为5~9个人最妥当。

沃顿商学院管理学教授缪勒的重点研究领域之一就是团队规模问题。缪勒的研究发现，在团队规模大于5个人后，每个人都开始寻找组建自己的小圈子，5人或5人以上的团队里更难管理，有人开始得过且过，做一天和尚撞一天钟，会显露出“社会惰性”，人们在团队中的拉力发生收益递减，除非承担强制性任务。为了应付日益复杂的工作，缪勒将最佳团队规模的数字定义为上限6人。管理者要结合实际，合理调整管理幅度，通过组建小而精、专业化的工作小组，并赋予他们更大的自主权，调动员工发挥潜力的积极性。